1 comentario El sector hotelero parece afrontar un punto de inflexión en su historia. La multiplicación de la oferta con la entrada de las viviendas particulares ha depreciado el valor de una cama. El pasado 2014 supuso un antes y un después con el boom que experimentaron páginas como ‘Airbnb’. Lo lógico es que esta tendencia siga creciendo, con lo que la hotelería, para sobrevivir, está obligada a ofrecer algo más que un colchón y un techo.
La popularización de Internet hace más de una década representó una revolución comercial para la industria hotelera, pues puso las tarifas a la vista de todo el mundo, pero al mismo tiempo también ensanchaba la base de potenciales clientes mientras no la red no traía consigo un aumento de la oferta de camas.
Pocos años más tarde, además de que todas las imperfecciones de un hotel quedan rápidamente al descubierto gracias a TripAdvisor, la oferta no solo ha aumentado, sino que se ha disparado, en un momento en el que además muchos establecimientos se han vuelto dependientes de unas agencias como Booking o Expedia que se llevan alrededor del 20 por ciento de la reserva.
Como problema añadido que consolida la entrada masiva de esta nueva oferta hay que citar que por ejemplo las dos mencionadas OTAs se han apresado a incluir en su inventario a alojamientos no hoteleros, y que las agencias de viajes tradicionales asumen que lo más probable es que tengan que acabar ofertando viviendas particulares si el cliente lo pide, como puede ocurrir sobre todo en casos como son las familias numerosas, donde la diferencia de precio es abismal entre reservar en un hotel y en una casa.
PRECEDENTES. Pero este vuelco del mercado no es algo totalmente nuevo, y la hotelería, o los más visionarios del gremio, llevan algo de tiempo tratando de adelantarse a la nueva demanda, entendiendo que van a tener muy difícil competir y ganar dinero si su producto es simplemente una cama, y para ello es necesario convertir al establecimiento en una experiencia, como si fuera un atractivo turístico más del destino.
Un pequeño embrión de esta tendencia fue la segmentación hotelera por grupos de personas con intereses similares, como jubilados, solteros, familias o solo parejas sin hijos, pero las cadenas se han visto obligadas a ir más allá y a potenciar marcas con atributos muy originales en paralelo a que grandes enseñas de consumo —Lego, Hard Rock, Nobu, Paramount, Baccarat, Virgin, Harrods, Vueling…— también han entrado en la industria hotelera con establecimientos propios.
Extremar la especialización en nichos es una de las formas que los gigantes hoteleros están respondiendo al nuevo escenario, y casi todas las cadenas anglosajonas llevan dos años de intensa actividad lanzando nuevas marcas. Hilton lanzó en 2014 las enseñas Curio y Canopy; IHG ese mismo año Kimpton y Even; Marriott, también el pasado ejercicio Moxy y Protea, mientras Hyatt ponía en marcha Zilara y Ziva, y Carlson hacia lo propio con Quorvus, siguiendo a otros lanzamientos de años antes como MGallery y F1 de Accor, o Gaylord de Marriott.
Pero el hecho de que fuera el año pasado cuando se concentró el grueso del lanzamiento de nuevas marcas descubre que los gigantes hoteleros mundiales ya adivinan la receta que deben seguir para adaptarse al nuevo entorno auspiciado por la entrada en el mercado de un volumen inmenso de oferta de camas particulares, y ella consiste en acentuar la personalidad de los establecimientos para intentar fidelizar a clientes muy definidos frente al consumo de las masas.
Y si una respuesta pasa por extremar la especialización, otra es la de aumentar el valor añadido, ya sea con tours o asociándose a experiencias, tanto del tipo cultural como gastronómico o lúdico. La revista de Turismo líder en España, Preferente, ya ha desgranado en ediciones anteriores las medidas que están tomando los hoteles de ofertar por ejemplo fines de semana aliados a algún evento como una obra de teatro, un acontecimiento deportivo o un concierto, de forma que su producto sea una experiencia y no una mera cama, ducha, techo y desayuno.
EJEMPLOS. Entre las españolas, cadenas como Iberostar o Barceló han jugado fuerte la baza de la gastronomía, mientras otras como Meliá o Palladium han emprendido iniciativas más integrales como los proyectos del Katmandú Park o su marca Innside, o el Ushuaïa o el del Only You, respectivamente. El CEO de Meliá, Gabriel Escarrer, ya alertó de que «si lo único que vendemos son camas, tendremos poco futuro».
Del lado vacacional, Iberostar lanzó su marca ‘low cost’ Olé Hotels, mientras Meliá emprendió un proceso de renovación de su enseña Sol, y tanto la cadena de Fluxá como la de Escarrer van a seguir creciendo en sus hoteles ‘lifestyle’, potenciando aún más la marca ME en el caso de Meliá.
Globalia fue otro de los grupos que el pasado año se decidió por crear hasta seis submarcas para su hotelera Be Live, pese a contar con menos de 50 hoteles, de forma que se concretase el target objetivo de cada establecimientos, como adultos, familias, urbanos o experiencias. Así, el rasgo común es que también en España se ha constatado que el modelo debe cambiar y adaptarse para ofrecer un valor añadido, y ello no solo ha ocurrido con las grandes cadenas.
Los proyectos que parten de cero también se han concebido con el planteamiento de que deben aportar un diferencial para poder pervivir, y así ocurre por ejemplo con el plan hotelero de Javier Díaz (Gowaii) con WeAre, la nueva cadena Urban Dreams que auspician Clemente Gómez y Javier Martín, o SOM Hotels, que lanzan Joan Enric Capellá y Vicente Miralles, e incluso Sky, de Juan Torres, cuyo rasgo común es que los nuevos establecimientos tengan personalidad suficiente como para que se conviertan en un estímulo en sí para el cliente además de las bondades de los destinos.
En unas pasadas jornadas sobre internacionalización y franquicia hotelera organizadas por CEHAT y Garrigues, Coré Martín, director de Desarrollo de Starwood Hotels & Resorts para España, Francia y Portugal, llegó a decir que “las cadenas españolas no franquician… porque no tienen nada que franquiciar”. Bruno Hallé, de Magma, añadió que “cadenas españolas estructuradas como tal, que aporten un producto diferenciado y un pool de clientes que sigan a esa marca, se cuentan con los dedos de una mano”.
El consultor de Magma citó como hoteleras con producto ‘franquiciable’ a Riu, Iberostar y Palladium con el modelo Ushuaïa, y auguró que “el siguiente paso para las cadenas gestoras españolas es pasar a ser franquiciadoras”, con la adecuada formación a los hoteles ‘candidatos’ para que ofrezcan “el servicio que se espera de la cadena”, de forma que tendrán que aumentar la personalidad de cada establecimiento y de cada enseña.
URBANO. Sin embargo, el auge imparable de la intromisión en la actividad hotelera de lo que se ha venido a llamar ‘economía colaborativa’ ha tenido otras respuestas por parte de los más novicios en el sector hotelero. Es el caso del consejero delegado de NH, Federico González Tejera, quien venía de Disney hace dos años cuando recaló en su cargo actual, o Kike Sarasola, cuya cadena Room Mate va a cumplir este año su primera década.
El primer ejecutivo de la mayor hotelera urbana española ha considerado que la batalla debe plantearse ante las autoridades, y ha centrado sus proclamas en pedir que se ponga en marcha un lobby mundial para hacer frente a los privilegios fiscales de las webs como Airbnb, idea que no se le había ocurrido a los grandes cadenas hoteleras internacionales, más preocupadas de adaptar su producto que de tratar de poner puertas al campo con una ambición además planetaria.
El dueño de Room Mate, por su parte, se convirtió en el centro de atención de toda la industria cuando hizo pública su original iniciativa de que una cadena surta a las viviendas particulares de extras hoteleros, aunque son muchos los que dudan sobre el volumen de generar ingresos que tendrá el proyecto, pues se trata de un servicio muy concreto y lo normal es que cuando un cliente opta por una casa privada es porque no suele considerar imprescindible los servicios propios de un establecimiento.
El segmento urbano donde concentran su actividad NH y Room Mate brota como uno de los más amenazados por el auge de la oferta ilegal dado que en su comercialización los touroperadores apenas suponen un porcentaje mínimo, y ello justifica la decidida respuesta de otros gigantes mundiales de la industria como los mencionados Marriott, Hilton o IHG de lanzarse a crear nuevas marcas más enfocadas en el nicho y en hoteles con una personalidad muy marcada.
Pero en su conjunto el sector hotelero afronta una revolución, dado que no hay precedentes de una entrada tan abundante de oferta de camas en los destinos como la que en poco tiempo han supuesto con el ‘boom’ de la economía colaborativa y de páginas como ‘Airbnb’, de modo que la industria del alojamiento se ve forzada a redefinir su modelo y acentuar la tendencia que solo las cadenas más avispadas ya han comenzado a desarrollar hace no mucho intuyendo por dónde iba el camino para la supervivencia.
LISTADO DE LOS MAYORES GRUPOS HOTELEROS Y AÑO DE LANZAMIENTO DE SUS MARCAS
–Accor
HotelF1 – 2012
MGallery – 2012
Ibis Budget – 2012
Ibis Styles – 2012
Pullman – 2007
Suite Novotel – 2001
Sofitel – 1997
Grand Mercure – 1983
Ibis – 1983
Mercure – 1983
Novotel – 1983
–Carlson
Quorvus – 2014
Carlson Red – 2014
Carlson Blu – 2009
Park inn – 2000
Park Plaza – 2000
Country – 1987
Radisson – 1962
–Hilton
Canopy – 2014
Curio – 2014
Home2 – 2009
Conrad – 2005
DoubleTree – 1999
Embassy – 1999
Hampton – 1999
Homewood – 1999
Waldorf Astoria – 1997
Hilton Garden Inn – 1996
Hilton – 1919
–-Hyatt
Centric – 2015
Zilara – 2014
Ziva – 2014
Hyatt House – 2012
Andaz – 2007
Hyatt Place – 2004
Grand Hyatt – 1980
Park Hyatt – 1980
Hyatt Regency – 1967
Hyatt – 1957
–IHG
Even – 2014
Kimpton – 2014
Candelwood – 2004
Indigo – 2004
Crowne Plaza – 2003
Holiday Inn – 2003
Holiday Inn Express – 2003
InterContinental – 2003
Staybridge – 2003
–Marriott
Moxy – 2014
Protea – 2014
Gaylord – 2012
AC – 2011
Autograph – 2011
Edition – 2010
Bvlgari – 2004
Fairfield – 1987
JW Marriott – 1984
Courtyard – 1983
Marriott – 1957
–Starwood
Aloft – 2008
Element – 2008
Le Méridien – 2005
St. Regis – 1999
Four Points – 1998
Sheraton – 1998
W – 1998
Westin – 1994
Luxury Collection – 1994
–Wyndham
Tryp – 2010
Hawthorn – 2008
Microtel – 2008
Wyndham Garden – 2006
Wyndham Grand – 2006
Baymont – 2006
Days Inn – 2006
Howard Johnson – 2006
Knights Inn – 2006
Ramada – 2006
Super 8 – 2006
Travelodge – 2006
Wingate – 2006
Wyndham – 2006
Mientras las grandes cadenas hoteleras — de cualquier nacionalidad — crean que para competir con Airbnb deben crear un sin fin de marcas, para disimular que lo que siguen ofreciendo es un cuarto de hotel, terminarán por perder la pelea. El cliente que quiere vivir el placer y privacidad que le brinda un departamento amueblado — o una casa –, no va volver al barullo de un Hyatt Times Square o de un Sheraton Maria Isabel o a una de sus «marcas» porque sabe que lo que recibirá al final será un cuarto de hotel cómodo y limpio con un buen cuarto de baño por una tarifa que podría ser igual a lo que paga por una semana en el departamento, por más que las «amenidades» (odio la palabrita) que le brinden sean de alguna manera diferentes y porque nos ofrezcan un hotel en un barrio, no por eso dejará de ser hotel.
Airbnb tiene mas unidades en oferta que cualquier cadena hotelera — sin ser propietaria de ninguna de ellas. Airbnb no va a dejar de crecer. Lo que deben de hacer los hoteleros — y lo digo con todo respeto –, es dedicarse al negocio que saben manejar, o si de veras quieren competir con Airbnb, cópienlo y duplíquenlo ofreciendo exactamente el mismo producto a precios similares. La renta de apartamentos y casas ha estado en el mercado por décadas. En la Isla de Malta hay más casas que cuartos hoteleros… Cuernavaca, por el estilo. En Canarias y Baleares deben de estar al 50/50. ¿Es ahora que se preocupan?