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Los grupos turísticos, compuestos por empresas para los distintos eslabones de la cadena, han solido ser fruto de un crecimiento vertical desde un negocio originario, que normalmente se ha mantenido como el principal por su mayor rentabilidad, de modo que el resto de actividades tenía como fin alimentar esa empresa nuclear, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.
Este patrón puede apreciarse en prácticamente todos los grandes conglomerados turísticos del planeta, y también hay ejemplos de casos en los que la estrategia corporativa ha cambiado para poner como actividad principal a un negocio que originalmente no lo era.
Tui y Thomas Cook, por citar a las más grandes, empezaron como touroperadores, y a partir de ahí fueron desarrollándose las agencias y las aerolíneas, pero siempre con las mayoristas como el eje del negocio, hasta que hace no mucho decidieron virar con buen olfato al campo hotelero como futuro ejes sobre los que hacer girar a sus grupos.
Este giro estratégico, comenzado por Tui y copiado por Thomas Cook como casi siempre, ya fue dado anteriormente en España por otros gigantes como Miguel Fluxá y Pablo Piñero, que desde sus negocios emisores se lanzaron al desarrollo hotelero en el Caribe, con un éxito que probablemente haya superado sus mejores expectativas.
En Estados Unidos se apreció un patrón similar, con su mayor grupo turístico liderado por John Mullen centrado el su mayorista Apple Vacations, hasta que entró en la empresa su yerno, el mexicano Alex Zozaya, quien acompañado por un mallorquín, Javier Coll, le convencieron para darle una vuelta al eje del grupo y lanzarse a la hotelería.
Hace quince años ya de eso, cuando lo que hoy es Apple Leisure Group (ALG) decidió poner a su pata hotelera, AMResorts, como el eje del conglomerado, aunque con un modelo innovador de gestión en lugar de también de propietario como venía siendo la tónica en el destino.
En España, existen casos distintos como el de sobre todo Air Europa, que se convirtió en el mayor grupo vertical del país creando la red de agencias con más puntos de venta, así como un touroperador que coincidían en tener como fin nutrir de pasajeros a la aerolínea como el negocio sobre el que girase todo el conglomerado, hoy Globalia.
Pero además de los casos en los que una hotelera y una aerolínea es el negocio sobre el que se vuelca todo un grupo turísticos, la división de viajes de Barceló ha situado a la touroperación en el centro, ya que es el negocio de su cadena al que aprecia más rentabilidad, valor, sinergia y recorrido.
Hay otros ejemplos también, aunque el más llamativo por innovador sea el de Javier Díaz, en el cual es un receptivo el que se halla en el centro de su actividad, de igual forma a como por ejemplo ha venido ocurriendo en el mayor conglomerado mexicano, Bestday, el líder en los transfers en Cancún.
Bestday, con el tiempo, ha ido aprovechado su fortaleza tecnológica como OTA para ir mutando a un grupo en el que el B2b viene logrando un papel más central por la mayor rentabilidad que el B2c, como también pretenden desde España las dos agencias online más señeras del país, Logitravel y Destinia.
ACENTUACIÓN. Pero esta tendencia de que todo un grupo turístico gire en torno a alimentar una actividad principal, lejos de aminorarse, ha dado muestras en los últimos tiempos de cobrar aún más énfasis con las estrategias que están implementando los conglomerados de la industria.
Tui está actuando con mucha decisión en convertirse una hotelera apoyada por un fuerte canal de ventas, de modo que el alojamiento en establecimientos y cruceros ya le aportaron en el primer semestre la mitad de ingresos de todo el grupo, mientras se centra en desarrollos por todo el mundo, al ser la actividad donde se concentran los mayores márgenes y beneficios de la industria.
Del lado de Globalia, los nuevos máximos ejecutivos han decidido poner en marcha un enfoque en el que Air Europa prime todavía más respecto al resto de negocios, motivo por el cual han decidido considerar ‘no estratégicas’ a algunas actividades como el negocio corporativo o su mayorista de grandes viajes.
En el caso de Barceló Viajes, su trayectoria reciente muestra que el conglomerado capitaneado por Gabriel Subías quiere poner más énfasis en que la división gire en torno a la touroperación de circuitos, como lo avalan sus últimas compras de Special Tours y de Catai, mientras ultiman otras en este sentido, ya que lo ven como un negocio de difícil sustitución y que permite flexibilizar la capacidad con mayor facilidad y así adaptarse sin problemas a las coyunturas de la demanda.
Cambio de paradigma con el cliente en el centro
Los gigantes turísticos están acentuando la primacía de un negocio central, pero en lo que también están coincidiendo es en poner al cliente en el centro de su estrategia, en un enfoque que los anglosajones llaman ‘customer-centric’, y que ha supuesto un profundo cambio cultural en el seno de las grandes organizaciones.
Al respecto, el director general corporativo de Barceló Viajes, Alejandro Subías, reveló cuando anunció el cambio de marca a B the travel brand que “hemos evolucionado el modelo de negocio, convirtiendo un modelo tradicional en un modelo digital en el que el cliente es el centro de toda la organización, el verdadero motor y razón de ser de todo; hasta hace poco, nuestra industria estaba fuertemente condicionada por el proveedor, que era el que gobernaba el modelo”.
“Eso ahora ya no vale; tenemos ante nosotros a un cliente nuevo, más digital, más informado, que ya no quiere sólo viajes sino que quiere vivir experiencias, quiere que se le acompañe no sólo en el momento de la compra, como hasta ahora, sino también antes, en la inspiración, y después, en el post viaje”, reveló Subías.
Su empresa nombró a Pello Meaurio para dirigir la Experiencia del Cliente en un poderoso departamento, como también vienen haciendo otras organizaciones como Iberia, que también ha cambiado el enfoque en volverse una gran empresa con el cliente en el centro, igual que Tui, el mayor grupo mundial.
