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El CEO de Best Day Travel Group, Christian Kremers, explica en una entrevista con REPORTUR.mx sus recetas durante los cuatro años que lleva en el cargo para haber logrado cuadruplicar en ese periodo los beneficios de su grupo, y convertirlo en el mayor vertical de Latinoamérica.
REPORTUR.mx: ¿Qué es BDTG?
Christian Kremers: Best Day Travel Group es en la actualidad el grupo turístico líder de México y uno de los grupos turísticos más importantes de Latam junto a CVC en Brasil y Despegar en Argentina. En estos 4 años que llevo como CEO al frente del Grupo hemos conseguido posicionar 6 marcas en diferentes segmentos de la distribución turística.
Cada una de estas marcas o bien es líder de su segmento o bien lucha por el liderazgo: Bestday.com –el B2C (OTA) líder de México–; HotelDo –el Bedbank B2B líder en México y Argentina, y con una muy fuerte presencia en el resto de Latam–, BD Travel –el DMC (Receptivo) líder en Cancún y Riviera Maya–; BD Travel Solution –la plataforma de Afiliados B2C (“dynamic booking engine solution”) líder de México–; Gran Plan –el TTOO líder de México y es una Joint Venture entre Grupo Aeroméxico y BDTG– y Voiash –una marca de reciente creación enfocada a la Generación Z y los Millenials–.
Somos un equipo de algo más de 2.200 personas y seguimos en una fase acelerada de crecimiento. Hace 4 años la empresa facturaba 500 millones de USD y este año vamos a superar por primera vez mil millones de dólares. Es un hito importante para el Grupo, pero lo más importante es que en estos 4 años hemos multiplicado el Ebitda por 4.
REPORTUR.mx: ¿En qué se diferencia BDTG?
C. K.: Al ser un Grupo con 6 marcas diferentes, cada línea de negocio tiene su propia estrategia en función del segmento de clientela al que va dirigida. Cada marca, sin embargo, contribuye de forma sinérgica a la visión del Grupo y se apoya en una estructura matricial donde se beneficia de lo que llamamos “shared services”, servicios compartidos como son la relación con proveedores, finanzas, recursos humanos, legal, etc..
Nuestra visión es “Ser el grupo turístico líder en Latam, totalmente enfocado en los clientes”.
Una de nuestras principales ventajas competitivas es tener el mejor contendido hotelero de México/Latam y Caribe de forma que cualquier empresa de distribución hotelera del mundo que quiera distribuir inventario de estos destinos, piense en conectarse con la API de BDTG.
REPORTUR.mx: ¿Hacia dónde va BDTG?
C. K.: Cuando llegué al Grupo en 2014 aun funcionábamos mayoritariamente como una empresa familiar. Gracias al apoyo y al firme convencimiento del Consejo de Administración de BDTG de llevar al Grupo al siguiente nivel, fuimos institucionalizando la empresa y dando forma a un Gobierno Corporativo de primer orden.
Hoy en día estamos inmersos en llevar a BDTG a la bolsa y nuestra intención es hacer una “IPO” en 2020.
La visión de BDTG es “ser la empresa turística líder de Latam totalmente enfocada en los clientes”. La realidad es que cada día estamos más cerca de alcanzar nuestra visión gracias al excelente equipo humano que tenemos. Estoy seguro que BDTG tiene un prometedor futuro por delante.
REPORTUR.mx: ¿De qué se siente más orgulloso de su labor en BDTG?
C. K.: Sin duda del cambio cultural de la empresa. En 2014 éramos una empresa muy profesional pero en general muy enfocada hacia adentro más que hacia los clientes. Los departamentos y divisiones trabajaban en silos con poca colaboración y comunicación, muchos directivos actuaban como “jefes” en vez de como líderes, teníamos procesos poco eficientes, muy manuales, una tecnología algo anticuada y muy poca formación a todos los niveles y en casi todos los equipos.
Los cambios culturales son lentos y deben estar siempre liderados por el CEO. Si el equipo no lo percibe como una necesidad imperiosa, y no ve al líder enarbolando la bandera del cambio, estos cambios suelen, casi siempre, fracasar.
En nuestro caso hemos cimentado el cambio cultural basado en sólidos valores,; liderazgo inspiracional a todos los niveles; una cultura “customer centric”; “lean and agile product development”; reingeniería de procesos y renovación de nuestro “technology stack”.
En el mundo en el que vivimos estamos enfrentados al cambio constante por lo que el secreto no es hacer un cambio cultural del Grupo y luego olvidarte sino es una tarea diaria y constante hasta que se llegan a generar automatismos en los equipos, conocido como la “competencia–inconsciente”. Las empresas que viven esto son infinitamente más productivas, más agiles, retienen al mejor talento, son más innovadoras, y por ende, mucho más rentables.
REPORTUR.mx: ¿En qué consiste el cambio tecnológico y de procesos?
C. K.: Se podría decir que hemos hecho una transformación digital en una empresa que mayoritariamente ya era digital. Hemos cambiado radicalmente la forma en la que desarrollamos producto tecnológico y la forma en la que decidimos que productos construir. Éramos una empresa que pensaba saber lo que los clientes quieren y luego se lo pasábamos a IT para que los construyese bajo un modelo clásico de “waterfall”, lo que nos hacía muy lentos en el desarrollo.
Pero lo que era aún peor que la lentitud en el desarrollo era que muchas veces dichos productos o desarrollos, tras por ejemplo 9 meses de arduo trabajo del equipo de desarrollo, ni siquiera era algo que los clientes realmente necesitan o algo que fuera disruptivo.
Por tanto, decidimos no solo hacer una transformación en IT hacia el mundo del “lean/agile” para eficientar el desarrollo de producto tecnológico, sino que también decidimos cambiar toda la organización desde la parte del negocio hacia un modelo de Product Management, que gestiona la demanda del desarrollo basado totalmente en las necesidades de nuestros clientes y el constante monitoreo del mercado y las tendencias.
Ahora son los Product Managers los que están al frente de los equipos de desarrollo tecnológico y los que gestionan la demanda y la priorización del desarrollo, con lo que hemos conseguido acercar ambos mundos, IT y Negocio, lo que nos hace mucho más agiles y lo que nos asegura que IT no funciona como un ente independiente en la empresa sino que está totalmente integrado dentro del negocio.
A esta transformación hay que sumarle la implementación del nuevo ERP del Grupo. Se eligió implementar SAP 4 HANA, por lo que somos la primera empresa turística de Latam que cuenta con todos los módulos de esta potente herramienta que nos permite contar con data en tiempo real y que alimenta entre otras cosas nuestras bases de datos de Business Intelligence.
Se podría decir que hemos hecho la transformación digital 2.0 en BDTG.
Sin embargo, todos estos cambios solo pueden ser exitosos si van acompañados de un cambio cultural profundo. Como dijo Peter Drucker “Culture eats strategy for breakfast”, lo que viene a decir que la cultura de la empresa tiene infinitamente más peso que cualquier estrategia o cambio y que si esta no está alineada, lo más probable es que cualquier cambio este casi con total seguridad abocado al fracaso.
Es por ello que como comentaba anteriormente llevamos más de 2 años trabajando de forma muy intensa en el cambio cultural basado en sólidos valores, el desarrollo de nuestros líderes y equipos operativos y tratando de ser cada día más “customer centric”, en todos los niveles del Grupo.
REPORTUR.mx: ¿De qué se siente más orgulloso?
C. K.: Estoy enormemente orgulloso de la implicación total de nuestros equipos en este cambio cultural y del gran éxito que estamos teniendo al apalancar nuestra estrategia de Grupo y los cambios en metodologías de trabajo sobre dicho cambio cultural.
Las empresas las conformamos las personas y en BDTG tenemos un grupo de personas muy talentosas y comprometidas, pero lo más importante es que somos buenas personas.
REPORTUR.mx: ¿Cómo ve el 2018?
C. K.: En nuestro caso, hemos empezado el año de forma muy fuerte. Yo diría que es el mejor comienzo de año de todos los que llevo al frente del Grupo. En gran medida lo achaco a que todo lo que hemos venido trabajando internamente en estos últimos años está dando sus frutos, y por otro lado, y no menos cierto, es que el mercado mexicano está en auge. Nuestra venta de Room Nights está por encima del 30% respecto el año anterior, y lo que es muy alentador es ver los números de reservas futuras. Pronostico un buen 2018 para el mercado local de México y cierta incertidumbre para el mercado de Estados Unidos debido a los warnings.
REPORTUR.mx: ¿Cómo se ve Christian Kremers como persona?
C. K.: Me considero ante todo un buen ser humano y un jugador de equipo con dos grandes pasiones, mi familia y mi trabajo. Trato de ser cada día un mejor padre y marido, y mejor profesional.
Aunque llevo muchos años en distribución, mi corazón es ‘hotelero’. Estudié en Hotelschool The Hague, y trabajé muchos años en hoteles. Todo eso me marcó mucho.
Con los años he conseguido una visión 360 muy interesante del sector ‘travel’ en general, combinando experiencia en liderazgo, estrategia, finanzas, comercial y operación.
Soy de la filosofía que nunca dejamos de aprender, y por tanto, constantemente estoy abierto a seguir formándome y tratando de estar al día de cualquier novedad relacionada con la gestión y el liderazgo. Por ejemplo, estuve en Harvard haciendo el curso de ‘Families in business’ para profundizar en la gestión y las relaciones que existen en las empresas familiares, y ahora en abril me fui al IMD en Suiza para hacer un CEO program. Hay que estar al día.
Creo fielmente en que la ‘palabra conmueve pero el ejemplo arrastra’ y por tanto trato de ser un ejemplo para mis equipos y los que me rodean, no sé si siempre lo logro… (risas).
