Fin de semana de análisis en REPORTUR

Las cadenas, ante el dilema de un CEO ajeno a la propiedad

Los Escarrer, de 60 a 100.000 cuartos en dos generaciones
Los fondos buscan liderar la concentración hotelera en España

M. R. | 12 de mayo de 2018 Deja un comentario


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Gabriel Escarrer junior ocupaba la portada de la edición de julio de 2011 de Preferente anunciando que no siempre tendría por qué haber un CEO en Meliá que llevase el apellido del fundador. Recientemente, el líder de la mayor cadena vacacional del mundo abundó en esta idea, abriendo paso a un proceso por el que deberán pasar el resto de grandes hoteleras españolas, como recoge esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

Solo Barceló, Catalonia y BlueBay cuentan con un CEO ajeno a la familia propietaria, con Raúl González, Manuel Valenzuela y Ramón Hernández respectivamente. Los desempeños de estas hoteleras está siendo tan bueno como el del resto de colegas de la industria, de igual forma que mantienen perspectivas de crecimiento muy ambiciosas.

Sin embargo, la llegada reciente de las segundas generaciones a la primera fila ejecutiva ha supuesto que en la mayoría de grandes cadenas siga un apellido propietario de primer gestor, como prueban los casos de Encarna Piñero (Grupo Piñero), Sabina Fluxá (Grupo Iberostar), Jordi Espelt (H10) o Javier Hidalgo (Globalia)

Pero uno de los motivos principales para decantarse por un CEO ajeno a la familia dueña es la mayor armonía cuando tras las herencias los accionistas lo conforman varias ramas familiares y hace falta un ejecutivo de consenso que sea aceptado por todos los clanes.

Ejemplos positivos y negativos de este caso se encuentra en España en el Grupo Planeta, donde un CEO ajeno a la familia propietaria como José Creuheras exhibe un liderazgo claro frente al clan Lara, en contraste con El Corte Inglés, cuyo desarrollo se encuentra cercenado por las disputas internas y la falta de consenso sobra la autoridad ejecutiva suprema.

El caso a imitar según los expertos en la materia es el de Inditex con Pablo Isla, al que Amancio Ortega dio plenos poderes hace años nombrándolo presidente pese a contar con una hija con puestos ejecutivos en la matriz de Zara. La fórmula fue la de que el accionista diera libertad al primer ejecutivo, limitándose a controlar su gestión en un Consejo de administración.

Hoy, en el negocio turístico, el peso de la gestión sigue recayendo mayoritariamente en las familias propietarias, incluyendo a hoteleras como Riu, Lopesan, Hotusa o H10 junto a las citadas anteriormente, que coinciden todas ellas en tratarse de proyectos largoplacistas sin contemplar una venta inminente.

El IV Barómetro de Empresa Familiar de KPMG señalaba el principal desafío que supone la entrada de directivos externos para el 33% de los encuestados es la falta de una visión compartida y de valores comunes. Los empresarios familiares entrevistados señalaron la dificultad que supone transmitir los valores fundacionales de la empresa a los empleados que no son miembros de la familia y, por tanto, no viven de la misma manera el vínculo emocional con el negocio.

Según Josep Tapies, profesor de Dirección General y Titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, “la familia empresaria puede ser una buena cantera de profesionales para la empresa familiar, pero no siempre dentro de la familia se encuentra el talento necesario para cubrir todos los puestos directivos del negocio”.

“Ser directivo externo en una empresa familiar requiere de una sensibilidad especial que no todo el mundo tiene. No basta con ser un buen profesional de la dirección. Además hay que entender a la familia propietaria, su cultura, su modus operandi y sus valores. De lo contrario el choque de trenes es altamente probable”, advierte.

El experto opina que “si la empresa familiar desea atraer talento externo ha de ser una familia comprometida con el proyecto empresarial, contar con un equipo profesional y tener un proyecto empresarial inspirador que motive a sus empleados a seguir avanzando. En resumen, debería asentarse sobre tres pilares: propiedad, profesionalidad y proyecto”.

Tapies ve “esencial que los propietarios sepan delegar las tareas ejecutivas en el directivo al que han encomendado esa función y eso significa no caer en la tentación de querer controlarlo todo aunque sea por cauces informales.: nada de tener un sistema de información paralelo basado en los empleados de confianza”.

Según el anterior barómetro, 8 de cada 10 empresas familiares cuenta con directivos no familiares, y considera que “incorporar directivos externos es beneficioso para la empresa porque contribuyen a su profesionalización (según el 75% de los encuestados) y aportan su conocimiento y experiencia (69%)”.

“El directivo contratado estará formado y entrenado para ejercer puestos de responsabilidad y aportar valor con sus decisiones. Esto resultará beneficioso para los propietarios, que con la incorporación de directivos externos no tendrán que gestionar el día a día del negocio y se podrán centrar en aspectos más estratégicos”, añade el estudio de KPMG.

Los directivos no familiares son el nexo entre la propiedad y el negocio. “Muchas veces se han de tomar decisiones fundamentales en la lógica racional de la empresa que conllevan reacciones emocionales, y esto es especialmente difícil cuando afectan a los familiares con quienes se tiene una relación más estrecha”, opina Tapies.

El citado experto opina que “para que la relación entre directivo externo y empresa familiar sea óptima, el directivo debe reunir tres condiciones: (1) conocer su propio estilo de liderazgo y saber si ese estilo es compatible con la cultura de la empresa familiar; (2) tener ideas y capacidad de acción que permitan complementar y mejorar la cultura imperante; y (3) tomarse como un reto profesional la resolución de los problemas inherentes a las características propias de las empresas familiares”.

En el Sector, el caso más paradigmático fue el de Bill Marriott, que le pasó el testigo de la dirección general de Marriott a un ejecutivo externo, Arne Sorenson, quien trabajaba en la empresa desde hacía años y había desempeñado varios cargos directivos: COO, vicepresidente ejecutivo y Chief Financial Officer.

No obstante, el reto siempre es encontrar a la persona, y en la industria, debido a estar copada por empresas familiares, es casi una quimera dar con perfiles con experiencia anterior como CEOs, por lo que una opción suele ser decantarse por la promoción interna, como fue el caso de BlueBay o Catalonia.

Los ejecutivos hoteleros españoles más pujantes han tenido que salir al exterior para colmar su potencial al frente de cadenas vacacionales foráneas, como muestran los ejemplos de Javier Coll en ALG y AMResorts, de Jordi Pelfort en Sunwing, o más recientemente de Jordi Solé en Transat, mientras que en el negocio emisor destaca el caso de Christian Kremers en Bestday, donde como CEO ha logrado en 4 años colocar a su grupo como el más grande vertical de Latinoamérica.

Sin embargo, otra opción es recurrir a ejecutivos de fuera del Sector, como hizo Amancio Ortega o como en la hotelería hizo NH con Federico González Tejera, que emprendió un cambio estratégico que sustentó el renacer empresarial de la cadena madrileña.

En cualquier caso, las cadenas vacacionales afrontan un horizonte en el que se espera que varios de los principales grupos den un paso adelante en la gestión al designar CEOs ajenos a la familia, y quedar los propietarios como meros consejeros que controlen al máximo ejecutivo de forma periódica, para dar un impulso a sus proyectos, tratando así de mantener lo mejor de ser una empresa familiar y de que el recorrido del negocio no quede vinculado solamente al devenir de una saga.

 

 

LA DIRECCIÓN CUANDO HAY SUCESIONES

Por José Contreras, director General de JCI Talent Search

 

En los procesos de cambio generacional en la gran empresa siempre surge la disyuntiva entre el continuismo de la trayectoria familiar o delegar la gestión a un equipo directivo externo y la propiedad centrarse en la estrategia financiera, patrimonio y desarrollo.

Hay compañías donde por circunstancias familiares e incluso de desarrollo de perfil no hay una clara sucesión y en estos casos se recomienda un hilo conductor dentro de la familia que sea palanca de integración donde participan los diferentes miembros o el reparto de tareas dentro del núcleo familiar.
Cuando el negocio es fundado por hermanos, primos o cuñados, hacia la segunda o tercera generación la distribución de tareas y organigrama hace difícil la integración además del equilibrio de las cuotas de influencia de los miembros de la familia, dado que en ocasiones se incorporan al entorno familiar, figuras que no tienen un vínculo directo con la familia que puede ocasionar diversas fricciones familiares. En estos casos se recomienda un comité de dirección ajeno al entorno familiar que equilibre, armonice y potencie aquellos valores de la compañía y sobre todo enfoque sus esfuerzos a la consolidación, desarrollo y expansión del grupo empresarial.

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