Fin de semana de análisis en reportur

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A. B./R. F. | 8 de julio de 2017 Deja un comentario


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El presidente de Iberia, Luis Gallego, nombrado CEO de la compañía en 2013, repasa en una charla exclusiva con la revista Preferente todos los asuntos de actualidad del sector aéreo mundial, de la estrategia de aviación en España, del estado de la comercialización, así como por supuesto los pormenores de Level, en un ejercicio en el que la mayor aerolínea nacional celebra 90 años volando, según la entrevista que recoge esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

 

Pregunta: Álex Cruz dijo hace un año que España no había tenido nunca estrategia aérea de aviación, ¿coincide?

Luis Gallego: Yo creo que en el sector aéreo español de alguna forma hemos ido perdiendo presencia las aerolíneas españolas y la entrada y la presencia del bajo coste sobre todo que ahora acapara la mitad de los asientos en España, se hace que si uno mira los asientos que se producen en España con aerolíneas con AOC español versos los que se producen con aerolíneas con AOC extranjeros, pues ha ido bajando a lo largo del tiempo y de alguna forma hemos ido perdiendo posicionamiento las aerolíneas españolas.

 

P: ¿Cree que ha tenido que ver una falta de estrategia o desarrollar tantos AVE a la vez?

L. G.:  Se ha juntado de todo un poco. El tema del mercado de bajo coste en España ha penetrado, primero porque tenemos el turismo de sol y playa, con lo cual somos un destino propicio para este tipo de operación. Luego, también tenemos muchos aeropuertos, y queremos todos tener operaciones en los aeropuertos. Luego, tenemos la competencia del AVE radial hacia Madrid, que hace que sea muy difícil competir si no tienes una estructura de precios bajos. Con lo cual, es verdad que nos hemos ido haciendo un poco más pequeñas las aerolíneas nacionales y ha habido otros que han aprovechado la oportunidad.

 

P: ¿Cree que es eficiente la concesión de AOCs o se ponen muchas pegas para que la aviación en España funcione como toca?

L. G.: Lo que tenemos que preguntarnos es por qué las aerolíneas que deciden ahora montar un AOC nuevo, por ejemplo, ahora con todo este tema del Brexit, pues se oye que qué va a pasar si Easyjet quiere montar otro AOC, y uno no suele oir hablar de montar AOCs en España. Hay otros países que son más favorables a la hora de montar compañías aéreas, ya sea por ventajas fiscales, o ya sea por agilidad de los procesos. Con lo cual, creo que tenemos un reto por delante para tener una gestión más eficiente de forma que podamos atraer a otras compañías que quieran montar aquí certificados de Operador Aéreo.

 

P.: Ha salido la sentencia por el caso residentes, ¿se han visto perjudicados?

L. G.: Si se ha producido lo que han dicho, lógicamente ha influido al resto del sector, sí.

 

P: A nivel de operación se está hablando mucho de los aviones Neo y Max que va  a poder volar transatlántico, ¿qué impacto cree que pueda tener en la aviación?

L.G.: Creo que va a ser diferencial para los que lo puedan utilizar. Quiero decir, la posición geográfica de España no nos permite cruzar el charco con un A321neo, por ejemplo, pero bueno, hay sitios donde sí, como puede ser Irlanda a donde sí es posible hacer este salto y esto puede suponer una ventaja competitiva sobre todo con este nuevo nuevo fenómeno que es el long- haul low cost. Para Iberia estamos estudiando el avión para ver si puede encajar en alguno de nuestros mercados y lo estamos analizando si a futuro pudiéramos contar con ello.

 

P: ¿A qué mercado o qué zonas volarían con el A321neo?

L.G.: Una oportunidad puede ser el mercado africano donde el radio de alcance de este avión da, porque tampoco es un avión que te pueda llevar a Johannesburgo.

 

P: ¿Cuál puede ser el límite?

L.G.: Sobre todo el cuerno oeste de África. Normalmente lo hacemos con un A319. Tenemos los A319 para este tipo de operaciones y estamos considerando si a futuro puede tener más sentido otro modelo de avión.

 

P: ¿Hacia qué zonas prevén abrir nuevas rutas?

L. G.: El año 2016 fue un año difícil porque fue un año con una tendencia del mercado bastante adversa, sobre todo porque en alguno de los mercados principales se había producido sobrecapacidad, entonces decidimos reducir esos planes de expansión, y tener un crecimiento más moderado. De momento, nuestros planes siguen en esa línea hasta que no veamos que el mercado evoluciona más favorablemente. Vamos a seguir con esta expansión, pero una expansión más moderada. Ahora mismo no tenemos previsto abrir una ruta adicional de largo radio. El año pasado abrimos Puerto Rico, Shanghai, Tokio y Johannesburgo. Este año hemos abierto en marzo Basilea y de momento estamos primero intentando madurar las rutas que lanzamos, porque rutas como las asiáticas son rutas complejas.

 

P: ¿Qué perspectivas le ve a la clase Turista Premium?

L. G: Nuestra idea es seguir extendiéndolo y creemos que es un segmento de mercado que va a funcionar bien ya que van a ser los primeros vuelos entre España y Latinoamérica con esta clase y creemos que va a tener un comportamiento positivo.

 

P: ¿Ven un cierto riesgo que pueda quitar mercado a la Business?

L.G.: Cuando se hace el estudio de la Premium Economy, siempre el debate es ese: cuánto diluye de Business versus cuántas personas de Economy están dispuestas a pagar más. Con la experiencia que tenemos con otros operadores del mismo grupo que han lanzado la Premium Econony, el análisis nos sale favorable y por eso es que nos hemos lanzado.

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P: Y con Level, ahora que las grandes aerolíneas que montan una low cost, ¿hay riesgo de que el turista de economy se vaya a low cost?

L. G.: Al final todo estos es el mercado. No es lo que uno quiera o deje de querer. Hace más de 20 años empezó el mercado del bajo coste en el corto radio, y había quien pensó que era flor de un día y hoy en día, como hemos dicho al principio de la entrevista, tiene la mitad del mercado en España. Hubo quien reaccionó a tiempo, hubo quien reaccionó tarde pensando que eso no iba a cuajar, y se lo han llevado por delante… Nosotros pensamos ahora, a nivel de grupo, que existe un segmento de mercado que va a poder capturar el long haul-low cost. Es un segmento de mercado distinto al o que por ejemplo nosotros tenemos actualmente en Madrid. Entonces hemos lanzado Level en Barcelona, que en tres semanas vendió más de 100.000 billetes. Se ve que el tipo de cliente que elige Level es un perfil distinto, con lo cual estamos estimulando el mercado de la misma forma que lo hizo el low cost de corto radio en el pasado, y nuestra idea con Level desde luego no es canibalizar el hub de Madrid, sino estimular el tráfico desde Barcelona y tener una posibilidad adicional de negocio y competir con otros que ya están haciendo ese modelo. A ellos sí podrían influir de una forma negativamente en nuestro hub.

 

P: ¿Es ese entonces el motivo de crear una nueva marca, porque veía claro que era un mercado distinto al de Iberia?

L.G.: Es un mercado distinto, es una estructura de costes distinta. Iberia no tiene una estructura de costes para volar un long haul-low cost. Cuando montas una compañía de bajo coste necesitas tener exactamente la estructura de costes para volar, y Iberia que este año hace 90 años, pues tiene achaques, puedes intentar ponerte en forma, peor no tienes 25, entonces necesitas un modelo nuevo, con los costes más reducidos, una operación más orientada al bajo coste. Lo que sí que hemos hecho es negociar con los distintos colectivos la posibilidad de volar esta operación desde Barcelona, porque hemos conseguido tener unas condiciones que nos permiten ser competitivos con los que lo están haciendo.

 

P: ¿Lo de sacar una nueva marca y no como se habló de una actual con apellido o una low cost como Vueling, es por tratarse de un segmento del mercado distinto?

L. G. : Sí, fundamentalmente lo que decidió el grupo es que al tener distintos operadores dentro del grupo, pero para este segmento del mercado quería lanzar una nueva marca que lo cubriera. Inicialmente, nosotros lo vamos a operar en Barcelona, pero la idea de Level es desarrollarse a otras ciudades, como una compañía más.

 

P: ¿Otras ciudades como Madrid?

L. G.: Madrid no está en la ecuación de Level. La idea de Level no es entrar en Madrid. No es el propósito de esta compañía. Se están viendo otras ciudades, pero, en principio, no se tiene previsto que Level entre en los hubs desde donde operamos las compañías del grupo.

 

P: ¿Qué plazo un plazo para dejar de llevar operativamente a Level y que empiece a funcionar autónomamente?

L.G.: Level está siendo inicialmente operado por Iberia y lo estamos comercializando desde Iberia, a pesar de que existe una marca que es Level. La idea es que Level en algún momento va a tener una estructura propia, un AOC propio, y una empresa propia. En ese momento tendrá una organización, alguien que dirija la compañía, y esa persona decidirá quién produce para Level. Con mi gorro de Iberia, lo que me gustaría es que esta operación de Barcelona, Iberia pueda seguir haciéndola, porque es suficientemente competitiva su oferta como para que la persona que gestione Level le parezca convincente. Creo que el acuerdo al que hemos llegado para lanzarlo es un buen acuerdo, pero es verdad que es una primera fase que necesita más cosas adicionales que no son sólo volar de acuerdo a las FTL etc, que se necesitan para la segunda fase.

 

P: Qué perfil analizan para CEO de Level, de alguien interno o de fuera?

L.G.: Esto es IAG directamente.

 

P: Se espera para 2018 la llegada del primer A350 para una la flota de 16 ¿Se ha descartado que alguno vaya a Level?

L. G.: Level es un proyecto de grupo. Nace con el A330-200. Creo que es un avión apropiado para el tipo de operación que quiere hacer, pero habrá que ver la persona que gestione Level, qué avión cree que es el más adecuado. En principio los 16 aviones A350-900 son para Iberia, que llegarán para reemplazar los A340-600. Estamos pendientes si alguno de los A340-600 tiene que mantenerse en la flota por ciertos destinos que operamos, destinos ‘Hot and high’, y necesitamos unas performances que no estamos todavía seguros si el A350-900 nos proporcionará. Si el 350-900 pudiera proporcionar las performance, sería el avión que reemplazara al 340-600. Esa es la apuesta de Iberia para reemplazar nuestro avión más grande que es el 340-600.

 

P: ¿Qué plazo tienen para tener los 16 o los 8 primeros A350?

L. G.: Los 16 A350 vienen entre 2018 y 2022. En 2018 llegan dos, en junio y julio. En 2019 vienen tres. Y el resto en los años siguientes, pero todavía no tengo las fechas exactas.

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P: Dieron un giro bastante histórico hace un par de años entrando en el Imserso ¿Están satisfechos con la operación?

L. G.: El primer año fue un año más complicado porque la asignación del Imserso se hizo tarde y fue complicado comercializarlo, las plazas, etc. Fue un año de intentar solucionar este retraso y hacerlo lo mejor posible. Este año, sin embargo, está funcionando muy bien, estamos muy contentos, los clientes también nos están diciendo que es positiva la experiencia y nuestra idea es seguir con el Imserso cuando haya posibilidad de presentarse nuevamente al concurso.

 

P: Ryanair ha comentado que quiere ser el Amazon de los viajes, incluso vendiendo de otras aerolíneas ¿Contemplan que en algún momento Iberia.com pueda vender a otras aerolíneas?

L. G.: Ahora mismo no lo tenemos contemplado.

 

P: Las agencias representan más o menos la mitad de sus ventas ¿Tienen algo pensado para incrementar su apoyo al canal?

L. G.:  Iberia ha ido vendiendo progresivamente más por su canal directo, y también es verdad que para nosotros es también muy importante la venta a través de la agencias. Actualmente tenemos acuerdos en vigor con los GDS. Creemos que el modelo actual no va a ser sostenible en el tiempo, y que tenemos que pensar de forma conjunta cómo vamos a solucionar esto. Pero en principio nosotros, potenciando nuestro canal directo y trabajando con las agencias con las que siempre hemos trabajo bien y que entendemos que es un canal importante para nosotros.

 

P: Walsh también declara que es insostenible, pero, ¿en qué sentido?

L.G.: En costes para las aerolíneas. El coste que pagamos de distribución es muy elevado y tenemos que, de alguna forma, buscar un equilibrio para que las aerolíneas no seamos el eslabón más débil de la cadena.

 

P: ¿Es una cuestión más de negociación que de precios?

L.G.: Sí, es una cuestión de negociación y de modelo a futuro. Cuál tiene que ser el modelo que rija la distribución.

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P: Para un ingeniero con un trabajo con muy poca proyección, ¿cómo fue el cambio a convertirse en una figura pública como el presidente de Iberia?

L.G.: No es un mundo que me entusiasme, pero entiendo que es parte de mi rol, estar a cargo de una empresa como Iberia, la repercusión que tiene Iberia en todas las actuaciones: en el turismo, en el número de empleados que tenemos, el número de empleados indirectos, en la marca España, etc. Entiendo que mi rol también es dar la cara, hablar, explicar cómo se están haciendo las cosas, y dar mi punto de vista. ¿Si es una cosa que me apasione? No, pero entiendo que va en el cargo.

 

P: Asumiendo que lo institucional no es lo que más le gusta, ¿cuál es la parte de su trabajo que más le gusta?

L.G.: Lo que más me gusta es ver que los cambios están sucediendo. Desde que hemos llegado estamos intentando construir una Iberia nueva, ver que una empresa que llevaba seis años de pérdidas, hemos conseguido dar la vuelta a la cuenta de resultados y estar generando valor; ver que gracias a eso hemos pudiendo invertir en nueva flota, en la reconfiguración de los aviones; ver que hemos conseguido hacer una Iberia con el cliente más en el centro; ser los más puntuales del mundo, que es el éxito de todos los trabajadores de Iberia que han creído que podíamos serlo; ver que la satisfacción del cliente está en un máximo histórico… Eso es lo que me llena de satisfacción, ver que las cosas pasan porque al final hacer planes es fácil, lo difícil es hacer que sucedan.

 

P: Entró en Iberia en una situación muy particular y complicada…

L.G.: Iberia podía haber llegado a una situación como la que está ahora Alitalia si no hubiera hecho los deberes, pero afortunadamente nos hemos concienciado que este mundo es dinámico, que hay que ganarse el pan todos los días, y que no vale con llevar el escudo en la camiseta sino que hay que pelear todos los partidos.

 

P: ¿De qué es de lo que más orgulloso se siente?

L.G.: Del equipo que se ha hecho, de haber conseguido que todos los empleados quieran contribuir en este proyecto, de hacer una Iberia más grande, de desarrollarla, de traer aviones, en ser los más puntuales… Cuando entramos esto era una guerra, y ahora, seguro que podemos hacer las cosas mejor, pero ahora sabemos que todos juntos somos más fuertes y que si queremos tener una oportunidad en un mercado tan difícil como es el mercado de las aerolíneas, tenemos que remar todos en la misma dirección, construir y eso nos va a dar oportunidades de seguir desarrollando no sólo la aerolínea sino también el negocio del mantenimiento.

Una cosa que hicimos fue crear una dirección de cliente a nivel comité de dirección. Para sacar esto adelante había dos cosas fundamentales: las personas, los empleados, y los clientes. Primero teníamos que trabajar todos en un proyecto y luego necesitábamos fidelizar al cliente nuevo, ya no quería venir con nosotros, teníamos puntualidades del 60% nos tardábamos más y había que volverlos a traer, entonces creamos un dirección de cliente que reporta directamente a mí, al comité de dirección y todo lo pasamos por el tamiz del cliente. Eso nos está ayudando a tener una visión más orientada de para qué estamos aquí.

 

P: El día que le toque ceder el testigo, ¿qué consejo le daría a su sucesor?

L.G.:  Iberia siempre tiene que estar en una dinámica de cambio, pues el mundo cambia más de prisa de lo que uno se imagina, con lo cual tiene que tener una mentalidad de que cada día hay que intentar transformar la compañía.


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