Entrevista al CEO de BlueBay, ante su ambiciosa expansión

Ramón Hernández, director general de BlueBay Hotels, no es muy amigo de rankings porque, aunque confía situar a la cadena, que actualmente cuenta con 46 hoteles en 23 destinos y unas 12.000 habitaciones, en el top 10 en poco tiempo, si hay algo que tiene claro es que el ranking que más le interesa es de la satisfacción de los clientes y la rentabilidad, según la entrevista a la revista Preferente que recoge esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

Pregunta: ¿Cuál diría que es su principal reto al frente de BlueBay?

Ramón Hernández: Desde hace varios años en BlueBay Hotels enfrentamos el reto de gestionar una cadena hotelera multimarca, multiproducto y multidestino, que fruto de una expansión acelerada, ha integrado nuevos mercados, tipos de productos y modelos de negocio en un corto espacio de tiempo. En este contexto, integrar y especializar las estructuras comerciales y operativas para hacerlas más eficiencias, así como la implementación de valores como la innovación en el seno de la organización son algunos de los retos que estamos llevando a cabo con éxito.

P.: ¿A cuántos hoteles y cuántas habitaciones tienen planeado llegar?

R. H.: Nuestro plan estratégico de expansión contempla la operación de 60 hoteles en el año 2020 para alcanzar las 20.000 habitaciones con crecimiento en todas nuestras marcas (Le Royal, Blue Diamond, BlueBay y Bellevue) y con presencia en más de 20 países.

P.: ¿En qué posición calcula que quedarían en el ranking de hoteleras españolas?

R. H.:  En BlueBay Hotels el ranking que más nos interesa, y para el cual trabajamos con intensidad cada día, es el de satisfacción de clientes y rentabilidad, que no suelen ser los que se publican, no obstante, por número de habitaciones, confiamos en nuestra consolidación en el top 10 de las cadenas hoteleras españolas.

P.: ¿Qué nuevos países y destinos tiene intención de abrir?

R. H.: Nuestra expansión se está focalizando en las tres grandes áreas geográficas en que actualmente operamos: América, Europa y Norte de África y Medio Oriente, áreas en las cuales tenemos oficinas de representación y estructura comercial y operativa. En este sentido, en los próximos años veremos aperturas de nuevos hoteles BlueBay en países con Colombia, Arabia Saudí, República Dominicana, Egipto, E.A.U., Turquía, México y, por supuesto, España.

P.: ¿Contemplan entrar en el Índico con resorts y también en China?

R. H.: En los últimos dos años se nos han presentado varias oportunidades de inversión en el sudeste asiático y China, las cuales estamos analizando con detenimiento. Sin duda es parte del ADN de BlueBay Hotels su capacidad para integrar nuevos proyectos y no descartamos en el medio plazo iniciar operaciones en esta zona, conscientes como somos de la curva de aprendizaje que los nuevos destinos y culturas conllevan en las estructuras.

P.: ¿Cuál es la coyuntura de sus hoteles hoy, con Trump y el Brexit?

R. H.: La diversidad de nuestro portafolio con decenas de mercados que interactúan de un modo protagonista en nuestras ocupaciones es una de nuestras principales fortalezas, no obstante, trabajamos con mucho volumen procedente del mercado inglés y de EEUU en algunos de nuestros destinos. A la fecha no hemos identificado oscilaciones relevantes en la demanda de estos mercados hacia nuestros hoteles, ni prevemos afecte a la demanda de productos BlueBay en 2017 ni 2018.

P.: ¿Cree que se va a una sobreoferta de camas en el Caribe?

R. H.: Si analizamos el ritmo de crecimiento de la oferta hotelera en Caribe en los últimos 10 ó 15 años, éste ha crecido exponencialmente comparado con destinos más maduros como el vacacional en España (a título de ejemplo en Islas Baleares apenas creció la planta hotelera un 2-3% en los últimos 15 años).

La apertura durante 2017/18 de varios miles de nuevas habitaciones en los principales destinos de Caribe confío que el que el principal efecto que tendrá será que obligarán a los hoteles ya existentes a mejorar sensiblemente sus estándares, lo cual siempre va en beneficio del consumidor final y de la percepción del destino.

Caribe aún está altamente tour-operado y muy dependiente de la conectividad aérea con una demanda consolidada de los principales mercados de origen (EEUU, Canadá, Latam y Europa) que registra números crecientes. No obstante, año tras año vamos percibiendo cambios en los patrones de conducta de los clientes: reducción de estancias promedio, diversificación de canales de reservas, demanda de nuevos productos, etc. que obligarán a los hoteleros y a los destinos a replantearse en el medio plazo los modelos turísticos.

P.: ¿Cómo cree que habría que abordar el fenómeno Airbnb?

R. H.: Desde hace años en otros sectores hemos visto que oferta y demanda real se han puesto de acuerdo con mucha anticipación a la llegada de una normativa que regule niveles de calidad/servicio y fiscalidad aplicable.

Los alquileres vacacionales (o de corta estancia) no son sino otro tipo de producto turístico que se adapta a las necesidades de muchos clientes. Entender qué invita al consumidor a reservar a través de este canal (amplitud de oferta y precio) nos ayudará sin duda a los hoteleros a valorar la dimensión de la competencia que tenemos ante nosotros y reforzar los valores de nuestro producto para diferenciarnos (calidad y servicio).

Vivir de espaldas a una realidad mundial en los patrones de consumo, pretendiendo que sean las leyes quienes limiten este tipo de oferta, favoreciendo los productos hoteleros tradicionales, es un error que no debemos cometer.

P.: ¿Cree que la alta demanda hacia España aconseja desarrollar nuevas zonas turísticas?

R. H.: España lleva siendo una marca de alta demanda turística desde hace muchas décadas, con numerosos destinos, tipos de producto y modelos turísticos integrados y conviviendo, y lo seguirá siendo.

Es cierto que llevamos dos temporadas con unos ratios de ocupación especialmente altos que nos han llevado a alcanzar cifras récord, pero no debemos olvidar que hace muy poco tiempo esto no era así.

Nuestra principal obsesión debería ser aprovechar estos años para fidelizar al cliente a la riqueza y variedad de nuestros destinos existentes.

P.: ¿Ve sobrecalentado el mercado de la inversión hotelera?

R. H.: Actualmente en España se dan una serie de circunstancias dentro del sector y que hemos de examinar con detenimiento y cautela. Esto está provocando que muchos activos, incluso con décadas de antigüedad y sin reformas recientes, se pongan en el mercado a precios que fluctúan al alza en cuestión de semanas y que con las proyecciones más optimistas  su retorno a la inversión se va más allá de 10 o incluso 15 años.

Por otro ello, estimo que hay que ser muy cuidadosos pensando en el medio y largo plazo, conscientes de la influencia que el comportamiento cíclico de nuestro sector pueda tener en las inversiones actuales.

P.: ¿Qué intenciones tienen con su proyecto de sacar una socimi?

R. H.: En BlueBay Hotels estamos convencidos que el trabajo riguroso que llevamos desarrollando desde hace años, con una expansión sólida y contrastada que se refleja en la solvencia de nuestros resultados, es el modelo de negocios que muchos inversionistas demandan para su crecimiento financiero. El lanzamiento de una Socimi nos permitirá consolidar dicho crecimiento, mejorar nuestra eficiencia y satisfacer con notables retornos a su inversión a quienes nos acompañen en este proceso.

P.: ¿Augura una mayor cuota de grandes cadenas en España respecto a los independientes?

R. H.: Así como en otros sectores empresariales de España las fusiones han sido una tónica habitual en los últimos años, en el ámbito hotelero, cuyas principales empresas son de carácter familiar, no se han dado aún los mimbres para una mayor concentración. Estos últimos ejercicios de mayor demanda están siendo también aprovechados para la consolidación y crecimiento de muchas cadenas hoteleras independientes o de tamaño pequeño (< 1.000 habitaciones), lo que encarece las opciones de mercado para aquéllos que desean “salir de compras”.

No obstante, quienes mejor aprovechen sus economías de escala, diversifiquen riesgos, cuiden su apalancamiento y modernicen su producto serán los mejor posicionados para los momentos de compraventa de otras cadenas, que llegarán.

P.: ¿Qué visión tiene acerca de la multimarca en su cadena y en el resto de hoteleras españolas?

R. H.:  Nuestra cadena hotelera ha crecido de un modo ágil en destinos y tipos de producto en los últimos años, lo que nos ha obligado a diferenciar claramente los valores y atributos de nuestras marcas (Le Royal, Blue Diamond, BlueBay y Bellevue)

Presentes en más de 15 países en 4 continentes nuestra apuesta ha sido la diferenciación a través de estas marcas, que pretendemos consolidar dentro de nuestro plan estratégico de expansión, no obstante, entendemos que otras compañías hayan decidido mantener una sola marca incluso operando hoteles vacacionales y urbanos.

P.: ¿A qué hoteleros españoles admira más?

R. H.: Admiro a muchos de ellos, empresarios y empresarias valientes que han sabido apostar por un sector y un modelo de negocio, y exportarlo con rigor a otros destinos y países, convirtiendo a España en una referencia mundial no sólo como destino turístico, sino por la fortaleza de sus marcas hoteleras dentro y fuera de nuestras fronteras.