fin de semana de análisis en REPORTUR

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J. M. | 7 de julio de 2018 1 comentario


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La figura de Encarna Piñero ha irrumpido con fuerza en el sector turístico español. Tras el fallecimiento de su padre, Pablo Piñero, Encarna ha asumido el reto de dirigir la empresa familiar, que cuenta con 26 hoteles y 13.000 hoteles, y que obtiene unos resultados económicos superiores al de otras cadenas con mayor volumen de negocio. El Grupo Piñero facturó el pasado año 800 millones y obtuvo un ebitda de 205 millones. Aunque el grupo quiere centrarse en el mercado vacacional, Encarna Piñero no descarta en el futuro apostar por Asia o el turismo urbano, pero no son objetivos a corto plazo, según revela en una entrevista concedida a la revista Preferente que recoge esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

P: Lleva ya unos meses al frente de la empresa, ¿qué balance hace de este período?

E.P.: Bueno, aunque lleve poco tiempo comandando el Grupo Piñero conozco perfectamente la empresa. Tenga en cuenta que llevo trabajando aquí 25 años. Comencé en el Grupo cuando terminé mi formación y el máster, y por ello conozco toda la evolución, el crecimiento, y viví el nacimiento de la marca Bahía Príncipe, que es una de las más importantes del sector.

P: ¿Y le asusta tanta responsabilidad?

E.P: No es tema que me asuste, pero sí que es un reto, apasionante y doble. Primero porque represento al patrimonio familiar, a los fundadores, y por otro porque hay detrás 15.000 familias que forman parte del Grupo y que, gracias a ellos, somos un proyecto de éxito. Es un reto que me apasiona y creo que podré llevarlo a cabo sin problemas.

P: ¿Cuáles son los principales retos que se ha marcado a medio y largo plazo?

E.P: Queremos potenciar la tecnología, a través de la innovación, y por otro trabajamos el equipo humano. Realmente estos 15.000 empleados queremos que estén comprometidos, ilusionados, y que sean felices. Y por último hay que trabajar el foco en el cliente, tener un producto que haga felices a nuestros clientes. Estas son las tres líneas estratégicas, y todo ello enmarcado en un compromiso de sostenibilidad en el tiempo que debemos llevarlo a cabo.

P: ¿Ha sido complicado reorganizar la empresa tras el fallecimiento de su padre?

E.P: Realmente no es que estemos en una reorganización porque al final todas las empresas estamos en una reorganización constante. Al ser un ente vivo estamos continuamente adaptándonos a las nuevas tendencias, y eso ocurre en el Grupo Piñero, por supuesto. Sí es verdad que el hecho de que desaparezca una figura tan carismática y emblemática como mi padre, que además era el fundador, pues sí que genera una cierta inquietud dentro de la casa, pero yo creo que teníamos muchos proyectos que se empezaron con mi padre en vida y estamos recogiendo el fruto ahora mismo. Tenemos un equipo mucho más comprometido que antes y además no estamos debilitados.

P: ¿Y qué papel juega su madre, Isabel, en esta organización?

E.P: Bueno, mi madre es el soporte moral de todos nosotros. Las madres son el sustento de la unidad familiar, evidentemente, y el hecho de que ella esté aquí nos encanta, y hay que recordar que la empresa también forma parte del patrimonio de mi madre.

P: La marca Bahía Príncipe es el buque insignia del Grupo Piñero, ¿qué planes tiene de cara al futuro?

E.P: Tenemos previsto abrir en noviembre de este año el Fantasía Bahía Príncipe, en Tenerife, que es un concepto bastante innovador como producto, y en la misma fecha abriremos el Luxury Bahia Príncipe Ambar, en República Dominicana, pero se trata de una reforma integral.

P: ¿Por qué descarta vender la empresa a fondos de inversión? ¿Está totalmente convencida de ello?

E.P: Ahora mismo somos una empresa familiar. Tengo 47 años y he vivido los inicios de esta compañía y nosotros podemos asumir este reto perfectamente. Además, no tenemos ningún problema económico que nos fuerce a tomar esta alternativa. Nos sentimos con fuerza para llevar la empresa adelante.

P: ¿No se plantean la posibilidad de abrir hoteles urbanos en el futuro?

E.P: Se lo digo sinceramente. No es un no rotundo, pero no es nuestro producto de negocio. Nosotros queremos ser especialistas y los mejores en turismo vacacional, y estar entre los líderes en el vacacional, pero nunca hay que decir que no. Pero también es posible que en el futuro podamos crear una marca en turismo urbano. No estamos cerrados al cien por cien.

P: El Grupo Piñero tiene gran parte de sus hoteles en el Caribe y ahora mismo se está hablando mucho de construir dos torres en Punta Cana, ¿qué le parece?

E.P: Es un asunto muy controvertido. Estamos en estos momentos en conversaciones con el Gobierno dominicano para buscar una salida porque lo que no queremos es que la imagen de República Dominicana, que es uno de los destinos más importantes del Caribe, pueda deteriorarse. Se ha sabido mantener la esencia del producto caribeño y no queremos que se rompa, como ha pasado en otros destinos. Y en eso estamos luchando y mostrando una posición en común, no de confrontación, sino de buscar soluciones.

P: ¿Le preocupa todo lo que está saliendo sobre la inseguridad en las zonas turísticas de México, especialmente en Cancún?

E.P: México siempre ha tenido problemas de seguridad, y gracias a la sensibilidad del gobernador se están adoptando medidas drásticas para luchar contra la inseguridad porque no tiene que trascender al mundo turístico. Se han adoptado medidas a corto plazo y se está notando.

P: Incluso se está investigando la muerte en extrañas circunstancias de un directivo del Grupo Piñero…

E.P.-Sí, efectivamente, pero es un caso aislado que no tiene nada que ver con la inseguridad que hay en Cancún.

P: Volviendo a España, se habla mucho de que la temporada de 2018, y especialmente la de 2019, no será tan buena como las que se han vivido hasta ahora, ¿cuál es la impresión que se tiene desde el Grupo Piñero?

E.P: Es verdad que a nivel como destino España este año estamos bastante sorprendidos porque va muy bien, y en nuestro caso hemos incrementado en un 40 por ciento las ventas anticipadas. Ha cambiado la tendencia del mercado, que era siempre comprar las vacaciones a última hora. Y en cuanto a Mallorca y Canarias, los hoteleros están muy preocupados porque no va tan bien como otros años. La ocupación no está igual que el año pasado.

P: Quizás es un problema de exceso de oferta…

E.P: Yo creo que hay una serie de factores que se alinearon e hicieron que hubiese un exceso de demanda hacia Baleares o Canarias. Y ahora esos factores se están reordenando y afecta, pero no sabemos realmente qué ha pasado para que esa burbuja de demanda esté regularizándose.

P: ¿Siguen siendo los canadienses los mejores clientes de los hoteles de Bahía Príncipe?

EP: Sí, y nuestro objetivo es que sigan viniendo. La tendencia es muy buena. Esperamos que sigan teniendo nuestra importancia en nuestro mix de clientes, y el posicionamiento de Bahía Príncipe en el mercado canadiense es excelente. Trabajamos para mantener esa situación de liderazgo.

P: ¿Le preocupa el gran número de cadenas hoteleras que se han fijado en el Caribe para construir sus hoteles?

E.P: El mercado no es infinito. Es cierto que en República Dominicana se ha marcado el reto de conseguir diez millones de turistas y que tiene que haber un crecimiento sostenible. No se trata de crecer y crecer desmesuradamente. Mientras haya un crecimiento sostenible nos irá bien a todos, pero en el momento que se note que no hay pastel para todos, tendremos un problema. Y un hotel no se puede ‘deconstruir’. Y por eso estamos ayudando en el tema de las torres con el fin de que se mantenga el destino como líder. El país tiene que pensar más a largo plazo.

P: En los últimos meses se están produciendo muchos movimientos entre touroperadores. Hay fusiones y compras y el mercado se está moviendo de forma muy importante, ¿qué papel tiene Soltour en ese nuevo escenario?

E.P: Nosotros somos la excepción. Soltour es una compañía que nació como touroperador independiente, ha sido independiente, y sigue siendo un mayorista independiente. Ese ha sido nuestro posicionamiento y en momentos de redistribución de mercado hemos salido reforzados. En estos momentos la imagen de Soltour es que forma parte de una empresa seria, reforzada, que pertenece a un grupo familiar, con solidez, y que nos mantiene como un mayorista fuerte en el mercado. Y de hecho estamos creciendo en los últimos años.

P: Y seguirá siendo independiente…

EP: De momento sí.

P: ¿Han recibido alguna oferta por Soltour?

E.P: No, recientemente no. Hace tiempo sí tuvimos ofertas, en la anterior reorganización del grupo, pero actualmente no.

P: ¿A qué se debe su escaso interés del Grupo Piñero por instalarse en Asia?

E.P: A corto plazo, y de la misma forma que los hoteles urbanos, no lo pensamos y no está dentro de nuestra estrategia, pero puede ser que pensemos a medio o largo plazo poder estar en el mercado asiático. No se ha estudiado, pero lo que no podemos hacer es estar al margen de lo que está ocurriendo en las tendencias de mercado, del crecimiento de otras cadenas. Siempre tienes que analizar la expansión de otras cadenas, pero no está en nuestro plan estratégico. Quizás tenemos otros destinos más interesantes.

P: ¿Se ha planteado el Grupo Piñero fichar a un CEO?

E.P: Sí, y de hecho cuando hicimos el protocolo familiar en 2012 uno de los apartados era la sucesión. Ahora mismo estoy ejerciendo el papel de CEO, pero es posible que fichemos a alguien. Al final hay que rodearse de gente con talento y ejecutivos potentes, y es el objetivo que tenemos, tanto del personal que tenemos dentro de la organización como traer gente de fuera al Grupo Piñero.

P: ¿Cuál es la fórmula para que un grupo relativamente pequeño como el suyo tenga unos resultados económicos tan relevantes?

E.P: No es fácil, se lo aseguro. Hemos llegado a conseguir como la fórmula mágica de mantener una rentabilidad con un alto estándar de servicio. Cada cadena tiene sus claves del éxito y el hecho de tener un equipo muy comprometido, con un gran control de costes, que nos permite tener todo el control desde que entra un producto hasta que se transforma, y por otro lado tener un equilibrio de posicionamiento en el mercado que permite unas ocupaciones estables. Toda esa mezcla, controlando la calidad, es lo que nos permite ser un producto exitoso.

P: ¿Le preocupa Amazon como competidor turístico?

E.P: Sí, por supuesto. Lo que estamos viendo es que la tecnología está revolucionando el mercado en todos los aspectos. Amazon empezó vendiendo libros, usó la tecnología para mejorar la distribución a nivel mundial, y ahora vende de todo. Por lo tanto, también puede vender viajes. Al final tiene la tecnología y la distribución. Es verdad que durante un tiempo el mercado turístico era cerrado, por el conocimiento de mercado, pero esta gente, que no es del negocio, puede perfectamente, con la información disponible, si se recoge y se ordenas, crear parámetros de comportamiento y te permite adaptar la oferta al cliente. Esto es un gran competidor que no se va a ir. Y después de Amazon vendrá Google y por eso hay que intentar poner en valor tu conocimiento de negocio para tener un papel en el sector.

P: ¿Y Airbnb es otra amenaza?

E.P: Sí, claro. También está ahí. Competimos con ellos. Ellos no asumen ningún riesgo. Nosotros construimos, invertimos, creamos producto, y controlamos la cadena de valor, y compramos aviones, asumimos riesgos, y montamos paquetes. Ellos solo son distribuidores. Vamos a ver de qué forma podemos convivir en el mercado.

P: ¿Qué opina sobre la regulación de los pisos turísticos?

E.P: Yo creo que es un tema políticamente difícil de gestionar. Tenemos que competir en igualdad de condiciones, pero se ha desmadrado porque había un vacío legal. Y ha entrado mucha economía. Ahora gestionar ese vacío legal es complicado. Todos tenemos que competir en igualdad de condiciones. Si alguien tiene un piso turístico, perfecto, pero hay que pagar impuestos, y además están en una comunidad de propietario. Se da valor a los pisos cerrados, pero tiene que haber una buena convivencia.

P: ¿A usted le ha preocupado saber el motivo por el cual un turista prefiere un piso turístico que se comercializa en Airbnb que ir a un hotel?

E.P.: Estoy de acuerdo, pero no olvide que son negocios diferentes. En un hotel garantizas una calidad, seguridad, un servicio, unas instalaciones, unos profesionales que te dan información del destino. Eso depende del cliente. Yo creo que es más una experiencia para estar viviendo en el centro de una ciudad, convertirte en un ciudadano más. El español prefiere vacaciones full, a no hacer nada. El problema es que se ha desmesurado.

P: ¿Cómo lleva que la ecotasa en Baleares se haya duplicado?

E.P: Es complicado, porque no vemos que eso se haya traducido en la mejora de los destinos turísticos. Vemos que al final se está convirtiendo en una bolsa para gasto corriente y el turista, una vez que repite, no ve ninguna mejora. Sufren atascos en las autopistas, y los turistas no notan las inversiones. Lo que se tiene que hacer es que sean los empresarios los que mejoren el destino.

P: ¿Pagando más impuestos?

E.P: No, no es eso. Todo lo contrario. Que se obligue a los propios empresarios, via deducciones o reinversión, a mejorar las instalaciones, las playas. Eso es lo que genera riqueza, no cobrar la ecotasa.


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Excelente el reportaje y lo inteligente y concisa en las respuestas que es la Sra. Piñero. Soy cliente repetidor en más de 20 oportunidades en los diferentes complejos Bahía Príncipe de Punta Cana. Soy de Córdoba Argentina.