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A Gabriele Burgio se le conoce en España porque presidió NH durante más de una década, pero a los 65 años ha conseguido resurgir con fuerza como presidente de Alpitour, el principal touroperador italiano. Tras abandonar una NH sumida en deudas, Burgio ha logrado relanzar un touroperador que da importantes beneficios y que combina con éxito la actividad mayorista con una cadena hotelera y una compañía aérea, Neos, como recoge esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.
Preferente: ¿Alpitour está viviendo un momento histórico?
Gabriele Burgio: Alpitour ha visto crecer su volumen de negocios de manera importante: de 1.056 M en 2012 a 1.682 M en 2019. Pero, sobre todo, la relación entre el volumen de negocios / ebitda ha llegado hoy a alrededor del 3,5% en línea con los principales grupos turísticos internacionales.
P.: ¿Qué balance hace de la división hotelera de Alpitour?
G.B.: La rentabilidad de la división hotelera ha crecido también a lo largo de los años y es el resultado de una estrategia muy específica que ha llevado a la compañía a invertir en la expansión hotelera. Hoy tenemos 18 estructuras en el mundo, con una importante presencia en Italia donde tenemos 8 presencias en playa y 3 hoteles de lujo (en Roma y Taormina). El próximo año a este segmento de alta gama se le unirá una nueva entrada en Venecia en un lugar lleno de encanto y posteriormente un resort en Albania.
P.: ¿Cuáles son los objetivos de futuro de Alpitour?
G.B.: Aumentar el volumen de negocios a 2.000 millones y seguir aumentando los márgenes. Nuestros objetivos corporativos a largo plazo apuntan a ser cada vez menos intermediarios y más propietarios de nuestros activos (aviones, hoteles, servicios), conocer y desarrollar la relación con el cliente desde una perspectiva de CRM e invertir cada vez más en nuevas oportunidades que la tecnología ofrece a las empresas.
P.: ¿Y Neos, qué perspectivas tiene? ¿Cómo analiza la inestabilidad que se está viviendo en el sector aéreo?
G.B.: Acaban de entrar tres 787 con los resultados muy satisfactorios. Los nuevos aparatos permiten un ahorro de combustible por pasajero de más de un 20%. La empresa tiene un 50% de clientes con Alpitour y el 50% de clientes italiano y extranjeros. El sector está viviendo un periodo de ajuste. Los movimientos en los destinos y los cambios en los gustos de los clientes unidos a cambios en países emisores hacen que se haya perdido la normalidad de la programación con efecto en los operadores aéreos.
P.: ¿Qué errores cree que cometió en la gestión de NH? ¿Cree que el grupo le ha tratado con corrección al prescindir de sus servicios?
G.B.: De NH solo puedo decir que fue una impresionante experiencia humana y profesional que todos recordamos con simpatía. Se consolidó un grupo hotelero internacional que juega un gran papel en el mundo de la hotelería urbana.
P.: ¿Qué llevó a Alpitour a comprar Eden?
G.B.: Alpitour es una empresa que quiere consolidar el sector, hoy muy fragmentado en Italia. Eden era un lógico paso en este sentido.
P.: ¿Hay hueco en el mundo del turismo para un Alpitour que, en definitiva, es un Tui en pequeño?
G.B.: El modelo del T.O., paquete, es hoy muy criticado y bajo lupa. Recientes hechos hacen dudar de su modelo de negocios. La clave está en qué hay detrás y en el contenido de la actividad. Alpitour ha hecho muchos pasos en la dirección de entender y satisfacer las necesidades de los clientes con precio dinámico, sobre todo vacaciones a duración variable. Productos en exclusivas y diferenciación. Creo que sabemos lo que hay que hacer, el desafío es hacerlo bien.
P.: ¿Qué proyectos tienen para consolidar su presencia en España en torno a Jumbo Tours?
G.B.: Jumbo es una empresa clave en la oferta de calidad en tantos países donde viajan los clientes de Alpitour. Como Neos, Jumbo tiene muchos clientes T.O. externos que le permiten seguir siendo competitivo y en la calidad ofrecida.
P.: ¿Hasta dónde, como Tui o como Thomas Cook, piensa Alpitour ser una hotelera, como fundamento de su negocio?
G.B.: El fuerte desarrollo de los proyectos hoteleros de la touroperación refleja la voluntad de maximizar la rentabilidad por pasajero garantizando al mismo tiempo una calidad controlada. La oferta de hoteles propios disminuye la intermediación y mejora la programación. Cierto es que esta fórmula se puede aplicar a un porcentaje limitado de la oferta por evidentes límites de capitales disponibles.
P.: ¿Se puede competir con su modelo con Booking?
G.B.: En los próximos años los operadores turísticos irán cambiando como nunca han cambiado en el pasado. Propuestas como la de Booking o de otros operadores podrán verse obsoletos rápidamente con la entrada de nuevas ofertas, es suficiente ver los cambios en la industria producidos por Airbnb o Uber. Negocios “viejos” como los nuestros conocen sus clientes, siguen invirtiendo en cambios tecnológicos que están rápidamente modernizando el sector. En este sentido soy muy optimista.
