TRIBUNA

La cultura como eje de la transformación digital


Christian Kremers | 8 de mayo de 2018 1 comentario


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La cultura como eje de la transformación digital… no basta solo con ponerle alas a un gusano de seda para que se transforme en una mariposa.

Lo que hasta hace tan solo unos años parecía que afectaría únicamente a algunas industrias como al retail, música, banca, seguros, etc, está hoy ya en la agenda de todos, sin importar el sector o el giro empresarial. Incluso industrias que inicialmente parecían estar más a salvo como las “asset heavy”, al contar con una aparente barrera de entrada mas alta, se han visto afectadas, y sino que se lo pregunten por ejemplo al gremio de los taxistas en medio mundo, a los operadores de viajes tradicionales, o las telecos, que han tenido que adaptarse a gran velocidad. 

Hablo de la transformación digital que muchas empresas ya emprendieron con mayor o menor éxito o están empezando a emprender.

En los siguientes párrafos voy a tratar de dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué es ser digital? 

¿Qué es la transformación digital? 

¿Por qué tantas transformaciones digitales están siendo un rotundo fracaso?

“Digital” o “digitalización” se refiere a la convergencia de múltiples innovaciones tecnológicas habilitadas por la conectividad. Varios ejemplos de tecnología digital son el “big data” y “analytics”, “cloud computing”, soluciones móviles, social media y otras aplicaciones colaborativas, el internet de las cosas, la inteligencia artificial, “machine learning”, blockchain y la realidad virtual, entre otras.

Hoy en día ya no hay prácticamente ninguna empresa que no haya comenzado una transformación digital de mayor o menor grado o este en su agenda emprenderla en los próximos meses.

La transformación digital es un cambio organizativo a través del uso de las tecnologías digitales combinados a los modelos de negocio con el fin de mejorar el “performance” de la empresa.

Esto, que aparentemente no tiene ningún misterio, está siendo un auténtico quebradero de cabeza para miles de empresas. 

Un estudio-encuesta de Bain Consulting, “Risk history survey 2017”, muestra como solo el 5% de las empresas que llevaron a cabo la transformación digital alegan haber estado a la altura o haber excedido las expectativas en la consecución de los objetivos de “performance” que se habían marcado antes de emprender la transformación. 

Mientras que el 20% manifestó haber fracasado en la transformación digital habiendo conseguido menos del 50% de los objetivos marcados al inicio de la transformación, el otro 75% afirmó literalmente que “se conformó con la dilución de valor y un desempeño mediocre en los objetivos previamente marcados sobre lo que debería de aportar al negocio hacer la transformación digital de la empresa”.

Son datos demoledores teniendo en cuenta el alto costo que suponen las transformaciones digitales en las empresas. Entendiendo el alto riesgo para el futuro de la empresa y el alto gasto asociado de no llegar a los objetivos que pretendemos al acometer la transformación digital, merece la pena preguntarnos porque están fracasando tantas transformaciones y no solo en medianas empresas, sino también en grandes empresas privadas y publicas.

Para empezar hay una cosa muy importante. No se debe confundir la transformación digital de la empresa con la  digitalización de la empresa. Muchas empresas deciden emprender la transformación digital y dan los primeros pasos en la dirección adecuada. Fichan a un experto en digital, generalmente un Chief Digital Officer (CDO) de comprobada experiencia, y adquieren las herramientas digitales necesarias, embarcándose en grandes inversiones. Hasta aquí todo va muy bien. Lo cierto es que hasta este punto hemos dado los pasos correctos para digitalizar la empresa. Pero es en este punto donde se quedan estancadas muchas empresas, y donde tras algunos meses comienzan las preguntas del Board y de los CFOs sobre cuándo se verán los primeros resultados de la digitalización. En este punto la empresa habrá gastado varios millones de USD/Euros y es más que probable que no haya ROIC a la vista. 

Volvamos por un momento a la afirmación de que es muy importante no confundir la digitalización de la empresa con la transformación digital de la empresa. En el ejemplo anterior, la empresa claramente se digitalizó pero no comenzó un programa de “Change Management” que actúe sobre la cultura de la empresa. No nos olvidemos que una transformación no deja de ser un cambio profundo que afecta a toda la empresa. No podemos esperar que de la noche a la mañana las personas entiendan y adopten el cambio y modifiquen sus comportamientos, competencias, creencias, relaciones profesionales en la empresa, etc. Son cambios que afectan a la cultura de la empresa, y los que nos dedicamos a gestionar equipos y empresas sabemos que son precisamente los cambios culturales los que mas tiempo y esfuerzo requieren.

Como cualquier cambio cultural, este debe estar liderado por el CEO de la compañía. Muchas veces estamos viendo en empresas que deciden emprender la transformación digital que fichan a un buen CDO y dejan todo en sus manos. El CEO y el resto del Board no se implican, o si lo hacen, lo hacen de forma indirecta. El CDO necesita el firme apoyo del CEO y del Board si queremos que sea exitoso. Es importante la total implicación del CEO para que exista la influencia, la visibilidad y la comunicación del cambio hacia toda la organización. No es suficiente que dicha comunicación se produzca solo en las capas mas altas del organigrama, es importante dar mucha visibilidad a todos los niveles. 

Si el CEO no es el primero en adoptar la transformación como un proyecto propio, y por tanto, le dedique una gran parte de su tiempo y esfuerzo, la transformación estará con casi total seguridad abocada al fracaso. La palabra conmueve pero el ejemplo arrastra y esta afirmación aplica totalmente en los procesos de “change management”.

Claro que el CEO necesita a un CDO a su lado. El CEO no es generalmente la persona mas técnica del equipo, pero sí debe de entender lo que supone la disrupción digital y los potenciales beneficios en el “performance” que tendrá la empresa al llevar a cabo la transformación digital. Para la parte mas técnica y el día a día en el correcto uso e implementación de las herramientas digitales esta el CDO. 

El CEO debe de facilitar el trabajo del CDO, apoyando el cambio como si fuera suyo y no algo únicamente del CDO. Debe ser el líder del cambio en todas las direcciones y niveles de la empresa. Es un momento muy importante para intensificar la comunicación y la visibilidad interna desde la oficina del CEO al resto de la organización. Si las personas a todos los niveles de la organización no entienden porque queremos transformar la empresa, porque necesitamos cambiar-evolucionar, cómo les va a afectar a ellos el cambio en su día a día, qué beneficios tiene esto para ellos y para la empresa, qué competencias van a tener que desarrollar, qué esperamos de ellos, etc., la resistencia al cambio será enorme.

Es muy importante crear “momentum”, vender el cambio, crear expectativa pero mas importante aún es tener continuidad en este proceso de cambio cultural vinculado a la transformación digital. La bandera del cambio la debe de llevar el CEO y debe de ser visible desde toda la compañía. 

Otro factor importante es apoyar con fuerza planes de training y de desarrollo de competencias en las personas que con el cambio digital van a tener que desarrollar su trabajo de manera diferente o van a tener que aprender un “lenguaje” y tecnicismos diferentes. Si no actuamos sobre este aspecto a la par que comunicamos con intensidad las bondades de la transformación, generaremos mucha ansiedad en estas personas lo que sin duda también creará mucha resistencia al cambio.

Como decía anteriormente es importante que balanceemos muy bien los mensajes que le mandamos al Senior y al Middle Management como los que lanzamos a los niveles Gerenciales y Supervisores así como a todo el Staff de la empresa. Es muy recomendable tomarse el tiempo de hacer un “road show” por la empresa para explicar personalmente de mano del CEO y del CDO cuales van a ser las ventajas para la empresa y por ende para cada uno de ellos.

Si no prestamos atención al ruido que pueda estar ocasionando la transformación internamente y actuamos sobre ello es muy posible que perdamos el “engagemente” de los colaboradores, echemos a perder el “momentum” y el cambio tendrá muchas posibilidades de no ser tan exitoso como inicialmente habíamos planeado.

Los seres humanos somos animales de costumbres y generalmente la mayoría no nos sentimos muy cómodos con los cambios, por lo que si las cosas no están muy claras y se puede apreciar una clara razón por la que debemos de transformarnos, lo más probable es que los colaboradores se metan en sus “cuarteles de invierno” a esperar que se pase la “moda” de la transformación digital y puedan seguir haciendo las cosas igual que las han hecho toda la vida. 

Toda transformación de una empresa afecta a todos los niveles de la misma y siempre tiene un profundo impacto en la cultura de la empresa. No pensemos que con solo fichar a un buen CDO y adquirir todas las herramientas vamos a haber transformado nuestra empresa.

Hay un símil que me gusta mucho y es que para que un gusano de seda se transforme en una mariposa no basta solo con ponerle alas al gusano de seda. Es lo mismo con la empresa, no solo por el simple hecho de adquirir todas las herramientas digitales y un buen gestor de las mismas conseguiremos transformar la empresa. La transformación afecta a cada aspecto de la empresa y se debe de afrontar como un proyecto de “change management” integral. La cultura es mucho mas fuerte que cualquier estrategia y si no trabajamos en paralelo la transformación digital y los aspectos culturales, las probabilidades de que nuestra transformación no sea exitosa son enormes. 


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Comentarios

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Excelente artículo y muy acertado.


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Sergio González Rubiera
Socio director de Acti Consultores

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