Fin de semana de análisis en reportur

Toman el poder los sucesores de los gigantes hoteleros vacacionales

Perfil de Escarrer junior, el líder global del turismo vacacional
Perfil de Javier Hidalgo, heredero de Air Europa ante su hora clave
Perfil de Abel Matutes Prats, el heredero que más despunta
Las 20 familias hoteleras españolas que dominan el Caribe mexicano
Dueños de Meliá, Almundo, Riu y Barceló, de los más ricos de España

M. R. | 13 de mayo de 2017 Deja un comentario


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Los pasados meses han supuesto un paso adelante en la definición de las sucesiones de los gigantes turísticos vacacionales que lideran la hotelería caribeña. En septiembre se dilucidaba que en Globalia el elegido sería Javier Hidalgo, mientras también por esas fechas quedaba claro también que en Iberostar la heredera en la dirección sería Sabina Fluxá. En diciembre se confirmaba lo evidente de que Gabriel Escarrer asumía como presidente ejecutivo de Meliá, y con todo ello, en el final de 2016 se consumaba la transición tranquila en el poder de la industria, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

Este paso en el sector turístico se sumaba a lo ocurrido en España en el resto de las grandes empresas en el último trienio, empezando por la abdicación del Rey Juan Carlos I en su hijo el Rey Felipe VI. En el primer banco del país, la muerte de Emilio Botín situaba a su hija Ana como heredera, de igual modo que en los mayores grandes almacenes el fallecimiento de Isidoro Álvarez dejaba como sucesor a su sobrino Dimas Gimeno.

También el banco con más activos en España, La Caixa, veía como en junio del pasado año su presidencia pasaba de Isidre Fainé a Jordi Gual, mientras tres meses antes era la mayor multinacional española, Telefónica, la que tras la marcha voluntaria de César Alierta tenía como nuevo mandamás a José María Álvarez-Pallete. Estas sucesiones, junto a la de Villar Mir en OHL y la considerada como referencia de todas, la de Inditex, con Pablo Isla, evidencian un cambio de guardia de la que no ha escapado el Turismo.

En la mayoría de casos se han tratado de sucesiones tranquilas, pues lo herederos ya tenían conocimiento sobrado de los funcionamientos de sus empresas tras años ejerciendo papeles de ‘número 2’ de sus patriarcas. En los últimos años han coexistido y han tratado de ir dándoles su toque a las empresas, y rodeándose sobre todo de equipos más profesionalizados de su entera confianza.

MELIÁ. El fundador de Meliá anunciaba hace tres meses que a los 81 años dimitía voluntariamente como presidente ejecutivo en favor de su hijo menor, de 45 años, y a los 20 años de haberse incorporado a la hotelera después de haberse formado en la Wharton School de Pennsylvania y de haber trabado durante tres años en el banco de inversión Salomon Smith en Nueva York.

La hoja de logros del heredero hasta la fecha, no obstante, ya sería un hito y digna de una carrera profesional de oro. El sexto de los hijos del patriarca quedó en 2009 al frente en solitario de la gestión de la hotelera, y no era el mejor año para ello. La cadena contaba con unos mimbres de ensueño dejados por el fundador, pero también afrontaba algunos desafíos que ‘junior’ ha acertado a resolver, en paralelo a que la economía occidental ha ido repuntando.

La respuesta del menor de los Escarrer Jaume fue reconvertir el modelo, americanizándolo, y adoptando lo que se conoce como una estrategia de ‘asset light’, con menos propiedades pero más establecimientos en cartera, dando como fruto el ‘boom’ de aperturas que en estos años vive Meliá.

El cambio también afectó a la política de marcas del grupo, reposicionando a Sol y potenciando en la expansión a Paradisus, ME o Innside, de modo que se adelantó a lo que ha sido la pauta que han seguido las grandes hoteleras mundiales desde la irrupción de Airbnb, cuya respuesta ha sido crear más marcas. En paralelo a ello, también tejió alianzas globales clave, como con las chinas Jin Jiang y Greenland, y las norteamericanas Wyndham y Starwood, dando en suma como resultado un liderazgo indiscutido como el referente mundial del turismo vacacional.

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GLOBALIA. En el caso del grupo propietario de Air Europa, el proceso no ha sido tan sosegado, pues en los últimos años hubo vaivenes con nombramientos y retiro de facultades ejecutivas por carta, pero el desenlace está siendo más optimo una vez que en septiembre el patriarca Juan José Hidalgo, de 75 años, se decantó por su hijo mediano Javier, de 44 años.

El aval de que esta sucesión sería la definitiva se apreció en que su nombramiento como CEO del grupo fue parejo a la elección de una persona de su total confianza como Pedro Serrahima para ser director general, cuando hasta la fecha habían sido las dos hermanas María José y Cristina las más influyentes a la hora de nombrar directivos en el grupo.

Javier Hidalgo ejemplificó con Serrahima el caso de confiar en un directivo con experiencia fuera del Turismo para estar al frente de la gestión de Globalia, y legitimado por su papel en el proceso de venta de Pepephone.

RESORTS. También en una cadena como Iberostar se ha venido dando un desembarco en la cúpula directiva con ejecutivos ajenos al sector y afines a su heredera, Sabina Fluxá, de 36 años, considerada como tal después de que su hermana Gloria decidiera hace unos meses dar un paso atrás.

La co-vicepresidenta y CEO de Iberostar ha venido apoyando la integración en lo más alto del organigrama de su cadena de directivos como Luis Mota, procedente de Credit Suisse, o de Fernando García, desde Telefónica, al tiempo que desde hace unos meses el paso adelante que ha asumido se ha traducido en un mayor liderazgo que está siendo muy bien valorado por el equipo que junto a ella dirige Iberostar.

Otro heredero con gran consideración es Abel Matutes, de 39 años, con un perfil también discreto y con logros como haber liderado innovaciones en conceptos hoteleros, siendo el Ushuaïa y Only You los ejemplos más claros. En el caso del Grupo Piñero, las herederas también han sido las impulsoras de nuevos modelos como el de los emisores de Coming2.

En suma, una nueva generación se ha hecho ya con el mando de los gigantes turísticos españoles, sumándose a los liderazgos por supuesto definidos de Riu y Barceló. Los nuevos líderes de los grupos han protagonizado una transición tranquila, tutelada por su padres, en la que han ido poco a poco dejando su sello, rodeándose de equipos de su confianza, y nombrando a ejecutivos ajenos a la industria, con lo que han profesionalizado más la gestión. Ello, unido a su formación y demostrada capacidad, augura el mantenimiento del poder turístico que lograron sus progenitores.

LO IDEAL. “Quien cede el mando, debe cederlo definitivamente”, apunta José Contreras, director general de JCI Talent Search, y considerado como el principal ‘head hunter’ de la industria turística. A su juicio, lo más importante para una transición exitosa en un gigante turístico es que “cuando se produzcae el periodo de transición generacional en un grupo, lo más importante de todo es la comunicación interna.

“Hay que preparar a todo el equipo empezando desde los mandos directivos hasta las bases para generar una actitud asertiva y colaboradora para los cambios que van a suceder en la organización. La nueva generación debe poner en valor la labor realizada hasta el momento y los hitos conseguidos, ser consciente del entorno, momento histórico y circunstancias que ha llevado a la evolución del grupo al momento actual, e ir asumiendo los cambios que pretenda realizar de una forma paulatina y reconociendo aquellos factores que hace la organización única”, apunta Contreras.

“Por otro lado, quien cede el mando, debe cederlo definitivamente, aunque obviamente sea consejo, la mayor parte del fracaso de la transición dirime en grupos que son hechos a imagen del fundador y no se ha trasmitido el saber hacer hacia los demás niveles de la organización. Todo va a depender del carácter y personalidad del que cede, su estilo de gestión y su nivel formativo”, agrega.

El ‘head hunter opina que este relevo “es una oportunidad, es la posibilidad para competir de tú a tú con aquellas compañías internacionales aún donde nuestras compañías aún no estamos presentes, a la par que es una oportunidad a diversificar productos, crear nuevas líneas de negocio y aprovechar las oportunidades que nos aporta la tecnología siempre en evolución”.

A su entender, las claves para que los herederos consigan seguir el legado de crecimiento de sus padres son “valores, ética y pasión principalmente. Por otro lado el reconocimiento, agradecer y felicitar por el trabajo bien hecho hasta el momento, escuchar e informarse, el equipo aporta las claves de desarrollo de cara al futuro, además que aumenta su sentido de pertenencia”.


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