fin de semana de análisis en reportur

Los grandes emisores defienden su cuota con producto exclusivo

Los 3 cambios de enfoque que deben hacer las grandes agencias
Concentración a la vista en el mercado emisor español
Se acerca una mega OTA que incluya la oferta de Airbnb
Dos hoteleras que no quieren saber nada de las agencias online

F. Urrea | 13 de enero de 2018 Deja un comentario


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Los gigantes emisores tradicionales buscan defender su cuota de mercado con producto exclusivo. Es la fórmula de implantación creciente con la que Tui o Ávoris van a intentar mantener su espacio frente a Booking y las low cost. Los grupos turísticos tratan de aprovechar así que cubren toda o casi toda la cadena de valor del negocio, como desgrana esta sección Fin de semana de análisis en REPORTUR.

Los grandes conglomerados están enfocando su estrategia a garantizarse que, para disfrutar un determinado producto, sea necesario pasar por ellos. De este modo se explica su apuesta por aviones de larga distancia, así como sus ansias de crecer en la parte hotelera, y abordar otros mercados emisores como los emergentes.

Tui es a nivel europeo el máximo exponente de este objetivo, y Ávoris lo es a escala nacional. Ambas también coinciden en querer crecer en la distribución online, aunque difieren en usar una misma marca para todo o varias distintas. Otros grandes emisores aunque no verticales como Hotelbeds e incluso Expedia también tratan de crecer con más producto propio y exclusivo.

Tui, en una presentación a inversores hace año y medio, recalcó que su enfoque es “claro”, y su crecimiento pasa por convertirse en un “grupo turístico vertical que opere en todas las cuatro fases de la cadena de valor: desde el marketing y ventas; los vuelos; el alojamiento —hoteles y cruceros—, y en cuarto lugar, los servicios en destino”.

“El núcleo de nuestra oferta debe ser el producto diferenciado, basado en contenido exclusivo”, fue una de las conclusiones. “La fortaleza de nuestro modelo verticalmente integrado es la supervisión y el control selectivo de todas las fases de la cadena de valor”, concretó.

Esta ventaja es la que “nos permite mitigar los riesgos con la capacidad, así como responder rápidamente y con flexibilidad a los cambios de mercado”, explicó, además de buscar “aprovechar las ventajas de las economías globales de escala fruto de nuestro tamaño y nuestro alcance internacional”.

Tui expresó que buscaba así capitalizar por todo el mundo la fortaleza de su marca, al tiempo que para ampliar su oferta de productos pone especial énfasis en la expansión en el largo radio, modernizar sus cruceros, y aumentar los horarios de vuelos para garantizar vacaciones únicas.

ESPAÑA. En España, el más claro exponente de esta estrategia es Ávoris, como demuestra su enfoque por sumar más touroperadores y el crecimiento de su aerolínea Evelop con más aparatos de largo radio para centrarse en abrir rutas directas exclusivas desde Madrid a destinos de playa.

El caso de Globalia podría también encuadrarse en un concepto en apariencia parecido, aunque el foco del grupo de los Hidalgo es alimentar a su línea aérea Air Europa, y por ello han decidido deshacerse de su marca mayorista de larga distancia Latitudes, para vendérsela precisamente al Grupo Barceló, aunque también trata ocasionalmente de diferenciarse con producto exclusivo como su ofensiva por Marruecos, apoyando su compañía con vuelos a donde ha abierto sus hoteles Be Live.

De su lado, el conglomerado que capitanea Gabriel Subías emprendió hace años la estrategia de abrir con su aerolínea cada temporada alta un destino nuevo donde no existiera una ruta directa desde España, y así lo arrancó con Mauricio, luego con Jamaica, y este 2018 lo hará con Maldivas desde abril, como adelantó preferente.com.

Ávoris opta así, del mismo modo que Tui, por diferenciarse con producto exclusivo. De este modo va más allá de los destinos populares y tradicionales —Caribe, islas o costas—, donde existen varias formas a través de emisores de lograr vacaciones, y por supuesto de manera directa con mucha facilidad gracias a Booking.com y las low cost.

ENTORNO. El CEO de Tui, Fritz Joussen, explicó al respecto, en una entrevista con Preferente hace año y medio con motivo del 25 aniversario de la revista turística líder, que “nosotros desarrollamos un modelo de negocio diferente, que no es comparable con Booking, Expedia y Airbnb, puesto que son simplemente proveedores de hospedaje”.

“Tui es un grupo integrado con las propiedades y los activos del propio grupo. Diseñamos productos individuales y, en los destinos, somos un socio fiable a largo plazo. Cubrimos toda la cadena de valor: desde la reserva de vuelo, tenemos nuestros propios aviones, nuestros hoteles con desplazamientos en el destino y excursiones, y tenemos hasta nuestros propios barcos de crucero”, destacó.

“Este modelo de negocio nos proporciona resistencia y gran flexibilidad, tanto en tiempos normales como en tiempos de crisis. Ningún otro proveedor opera un modelo similar”, apuntó, para agregar que “sí puedo subrayar una vez más los beneficios de nuestro modelo de negocio integrado”.

“Tui cada vez es más una empresa de hoteles y cruceros, que realiza un uso estratégico de sus touroperadores y agencias de viajes con el fin de entusiasmar a sus huéspedes con su propia marca, sus hoteles Riu o los Robinson clubs. En el pasado éramos mucho más fuertes como agencia”, concluyó.

HOTELES. Aumentar el dominio del producto exclusivo también implica garantizarse una oferta hotelera diferenciada, y eso explica en parte la ofensiva de Tui por volverse más una hotelera que un emisor, además de por supuesto el motivo principal que es la mayor rentabilidad gracias a unos márgenes enormes comparados con la distribución.

“Esa es la dirección; cada vez seremos más una compañía de hoteles y cruceros. Estamos invirtiendo en los hoteles y en los barcos haciendo uso de nuestra fuerte organización de ventas para asegurarnos de que nuestros propios productos están bien de ocupación. Aquí reside la gran oportunidad de Tui, también a nivel internacional”, apuntó entonces Joussen a Preferente.

Así, el CEO de Tui desgranó que “el crecimiento de nuestras marcas de hoteles está enfocada en los destinos “365 días de sol”. “Destinos clave en el Caribe incluyen, por ejemplo, a México y República Dominicana, mientras que los proyectos en Asia incluyen Maldivas y Mauricio”, detalló.

También Ávoris crecer como hotelero, aunque en este caso partiendo desde cero. El conglomerado propiedad de la familia Barceló busca desembarcar como hotelero, principalmente en los destinos con los que cuenta mayor volumen de ventas a través de sus emisores, como reveló hace unos meses su CEO.

MERCADOS. Y para lograr tales objetivos, el apoyo a esta estrategia vendrá de crecer en países con mucho potencial, principalmente en Sudamérica y China. Este es otro punto en común entre el enfoque de Tui y Ávoris, con las obvias diferencias de tamaño entre uno y otro grupo.

Tui viene consolidando y aumentando su presencia en China, una meta estratégica del grupo, mientras Ávoris también acaba de desembarcar en la potencia asiática, abriendo oficina en Shanghai, en principio enfocada a vender circuitos por Europa con su mayorista Special Tours.

También ambos tienen en su foco crecer en Latinoamérica, motivo por el que Ávoris abrió recientemente una oficina en Miami, para respaldar la actividad en la región de Special Tours, mientras analiza adquisiciones en Argentina, Colombia o México a la par que arrancar la venta de otras de sus marcas mayoristas desde la zona.

Tui, de su lado, presentó a principio de año su estrategia ‘Tui 2022’ con la que dijo que para ese año quería haber ganado un millón de clientes en mercados donde apenas tiene cuota, y mil millones de ingresos, citando a México, Colombia, Brasil y Chile entre ellos, además de España, Italia, Turquía y Portugal, junto a China, India y Tailandia.

ONLINE. Así, el gigante originario de Hannover también busca hacer crecer su distribución en esas áreas con un mayor foco en el canal online, usando su marca Tui e invirtiendo en desarrollos tecnológicos para acercarse a las OTAs con más éxito como Booking.com principalmente.

“Tui se está volviendo más digital, y Tui se está volviendo incluso más internacional”, resumió Joussen el pasado febrero en la junta de accionistas del grupo, acerca de los pilares con los que planea mantener el crecimiento que el conglomerado viene experimentando desde que aterrizó en el cargo hace alrededor un lustro.

Aquí radica otra coincidencia con Ávoris, aunque también una diferencia clara entre ambas, que es la de la marca que usar. El grupo que dirige Subías ha decidido hacerlo con Iberojet, mientras Tui busca unificar con su marca los máximos productos posibles, desde la minorista a sus aerolíneas, con la única salvedad de los hoteles.

De esta forma, los gigantes turísticos que en Europa y España lideran la estrategia del negocio de vender viajes coinciden en su mayoría en aumentar su producto exclusivo para diferenciarse de unas online beneficiadas por el auge de low cost, incluidas hacia el Caribe y los destinos más vacacionales.

Otros operadores, aunque de momento pueda ser de una forma más tímida y sin ser grupos tan integrados, también se encaminan a lo mismo, como pueda ser Thomas Cook con sus proyectos hoteleros, o sin aviones como son FTI con Meeting Point y Labranda, o Alltours con Allsun, de modo que la verticalidad va a ser la herramienta principal con la que buscan diferenciarse de las grandes agencias más pujantes.

 

Aviones propios para la larga distancia

Tui y Ávoris también coinciden en que buscar un valor diferencial con su división aérea, enfocada en ser un obvio elemento clave para crear “vacaciones exclusivas” que no puedan comprarse sin tener que pasar por ellos. Y para ello, ambos grupos están concentrándose en ampliar su flota de largo radio, eligiendo además los aviones que ahora mismo ofrecen más comodidad a bordo, como son el Boeing 787 Dreamliner y el Airbus A350.

Tui, con sus seis marcas aéreas que irá reduciendo, llega a sumar 14 aviones del fabricante estadounidense, mientras Ávoris tomó recientemente la medida de quedarse solo con su flota de largo radio, y ampliarla mientras eliminaba sus aparatos para la corta distancia.

El motivo de esta apuesta es que la mayoría de rutas vacacionales posibles de corto radio están cubiertas por las low cost, incluso también algunas al Caribe como prueban Level o Eurowings. En cambio, a destinos pujantes no existen aerolíneas de bajo coste punto a punto, puesto que al tratarse de vuelos solo vacacionales, el apoyo de un emisor detrás supone un elemento indispensable para sostener una ruta, y esta ventaja competitiva quieren aprovecharla los conglomerados líderes.

Además, los elevados precios que por ejemplo existen en el Mediterráneo suponen un estímulo a los viajeros para probar con mejores condiciones nuevos destinos de larga distancia que también están enfocados al turismo de playa, de modo que cada vez más no solo habrá que considerar a Turquía, Grecia y Egipto como los rivales de España, sino cada vez más al Caribe por supuesto, y el Índico o Tailandia con el tiempo.


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